知識收藏處

國際企業經營的策略思維與行動企業金融業務 國際企業經營的策略思維與行動 國際企業經營的策略思維與行動 洪世澤一、前言 隨著企業的成長與全球化的加速發展，為國家經貿、產業演進、企業營運與個人職涯等各個不同層面持續帶來新的機會願景，也充滿新的威脅挑戰與不確定性風險。

企業基於不同地區其文化、法律、政治、經濟、地緣及產業興起等背景條件差異與自身國際化經驗區別，針對不同產品、服務、資產在不同國家的最佳營運 考量，可能採取不同經營策略進行國際擴張。

企業近年來除了逐漸以併購（M& A）、合資（Joint-Venture）、策略聯盟（Strategic Alliance）等方式作為全球化經營策略外，同時拜各國金融市場放寬管制及國營事業民營化之賜，對外直接投資也更為快速 成長。

台商對外投資以亞洲國家為主，占對外投資總額的八成以上，依序為中國大陸、泰國、印尼及馬來西亞。

其他如歐洲的荷蘭、捷克及南美的墨西哥也成為製造業當地區域組裝 ( Regional Assembly) 的主要投資設廠據點。

企業跨國營運，基於自身利益考量，自由選擇何處最有利投資，及何處有利於進行貿易往來。

如何使投資與貿易兩者相互結合為一體，攸關跨國企業經營策略執行的成敗得失。

本文針對企業在從事國際貿易與投資過程中，如何落實「視野全球化，行動當地化」的國際企業經營理念，透過價值鏈管理、營運控制及對企業與個人關心負責，建立企業全球競爭力優勢，以面對當今國際企業經營環境的嚴厲挑戰，加以分析探討與研擬因應對策，期能提供正字標記會員廠商作為國際企業經營策略思考與行動的參考方案。

二、國際企業經營策略選擇 公司因改變其營運以適應特定國家需要的程度，以及總公司控制國外營運單位或讓其自治的程度，而發展出不同的國際企業經營模式，基本上可歸納為三種國際企業經營策略:(一)多國策略（Multinational Strategy）: 此經營模式秉持最佳資源分配與責任授權原則，讓海外據點自行針對市場差異加以回應；即總公司視海外據點為一串獨立的事業群，讓他們能依當地環境不同，做立即的處理。

財務控管由根據地的中央總部集中，生產、銷售與行銷、服務等營運分權於其他國家。

(二) 全球策略（Global Strategy）： 全球策略的經營模式是將整個地球視為一個單位市場，總公司有極大的控制權，海外營運據點只是被動地根據總公司的指令扮演生產、銷售與行銷、服務的角色，資源或知識幾乎完全依賴母公司。

全球績效可能藉由國際轉移資源來拓展區位經濟，以及由標準化產品與做法拓展經驗曲線效果，取得規模經濟。

(三) 跨國策略（Transnational Strategy）： 相對於多國策略的分權式營運及全球策略的集權式控管，跨國策略的經營模式一方面允許各地分公司有其自主權，但由於不同地區之間發展程度不一，彼此有許多資訊互通，總公司則站在協調的立場，使地區之間能夠彼此相互觀摩學習。

幾乎所有價值附加活動以全球觀點管理，而非參照國家界限，達到資源之供應、需求及當地競爭優勢最佳化。

國際企業經營策略的差異，反映各產業競爭重點的不同，例如 : 家電業的競爭重點在於整體供應鍊運作效率，故多採全球策略模式。

日用品業由於各地市場差異極大，若採多國策略模式，客製化產品或依照當地回應行銷，營運成效較佳。

而通訊業由於各地發展條件不一致，故以跨國策略為宜。

企業選擇國際企業經營策略，需先認清公司在產業中競爭的重點所在，實際從產業發展態勢與企業本身能力來衡量，以決定採取何者為最具競爭力優勢的策略。

必要時可考慮採取策略組合方式使績效最大化，因時因地制宜，而不拘泥於特定之國際企業經營模式。

三、企業國際化經營之動機：企業對外投資，進行國際化經營之主要動機摘要如下：(一)運用國外較為便宜之原物料或勞力，以降低生產成本。

(二)建立行銷網路，以建立新市場或擴張原有市場規模。

(三)節省運輸成本，改善交期與服務。

(四)獲取原物料或零組件之穩定供應。

(五)取得先進技術與國外產品能力，以拓展國內外銷售。

(六)擔心外國市場進入障礙，如進口限制或出口自動設限等措施將逐漸增加。

(七)克服當地政府對外國製產品的限制。

(八)充分運用本身所擁有的優勢資產（如智慧財產權、企業管理及人力資本）。

(九)擔心智慧財產權被他國仿冒。

四、影響國際企業發展的關鍵因素： 國際企業發展過程，難免受到國際營運環境如法律、政治、經濟、文化及國家之間對於貨品、服務與資產移動的限制。

影響國際企業發展的關鍵因素摘述如下：(一)國家文化差異： 不同國家的文化差異，反映在經營模式的差異上。

例如歐洲國家偏重多國策略，日本大多採全球策略，而美國則以跨國策略為主。

對於他國不同種族文化、風俗民情與個人的尊重，是從事國際營運應有的心態調適。

(二)國際政治地位： 由於企業母國所處國際政治地位的特殊性，廠商除具備全球化宏觀視野外，行動上必須要能夠更為當地化，更配合當地社會的權力結構，才能有較佳的發展機會。

(三)生產系統整合 ： 由於技術條件、生產方式的變異，集權式的垂直整合生產體制，逐漸被水平式的產業策略聯盟、專業代工、網路結構等所取代。

目前以中小企業為主的台灣廠商，其優點在於機動靈巧，能夠在複雜多變的環境中尋找新的利基 ，這種生產型態正好切合當前產業生產體制從垂直整合邁向水平分工的大趨勢。

(四)企業規模能力 : 跨國企業國際投資範圍及規模，應與公司資產大小與能力成適當比例；大多數企業所專長的產業通常不在於規模經濟，亦不在於市場反應，甚至學習能力的重點亦不在內部的學習，而在其快速結合既有能力，因此其決策主體不能規模太大，決策流程不能過於冗長，否則必然會損害其能力。

(五)經營決策授權 ： 國際企業發展必然要在全球架構下進行當地化活動，以海外據點為主，由他們自行決策且獨立經營，充分授權給專業經理人，讓他們選擇最具優勢的領域去營運，而不具優勢者則交由其他合作關係者去支援。

企業總部則扮演輔佐的角色，負責協調、諮商與整合的工作。

(六)政府協助改善海外當地投資條件：政府協助廠商改善海外投資當地條件，具體做法概述如下：1. 簽署投資保障協定及避免雙重課稅協定: 為保障廠商海外投資權益與投資租稅負擔，政府應積極推動與其經貿投資關係密切之國家簽署投資保障協定及避免雙重課稅協定。

2. 協助設立境外工業區 ：整合境外本國廠商以集體合作方式，進駐當地政府輔導開發之海外工業區。

如此，不僅可增進與他國之雙邊經貿關係，亦可進行國內外產業垂直分工。

3. 成立駐外本國廠商聯誼組織：為加強全球駐外本國廠商之經貿合作，政府協助在各地成立海外本國廠商聯誼組織，並成立各洲及全球駐外本國廠商聯誼會，擴大全體海外本國廠商之聯繫及合作關係。

4. 開辦本國廠商對外投資融資及海外保險：政府協助國內中小企業，其產製機器設備等產品輸出、或其海外投資設廠或承包海外營建工程，可申貸中小企業發展基金之低利融資，並協助其做好海外投資保險。

5. 設立駐外本國廠商子女教育機構：為解決海外本國廠商子女教育就學問題，協調當地政府設立符合駐外廠商母國學制之學校，安定 駐外人員職涯生活，而能盡全力經營國際企業。

五、面對國際企業經營挑戰的因應對策 有越來越多的企業迎合國際化發展的趨勢跨國投資，默默耕耘當地的社會與經濟關係，落實「視野全球化，行動當地化」的國際企業經營理念，建立企業全球競爭力優勢，具體因應對策概述如下：(一)深入瞭解國際企業營運環境：深入探討瞭解各國當地營運環境，熟悉其法律、政治、經濟、文化等條件與限制，入境隨俗，貫徹行動當地化，是海外企業經營成功之道。

(二)活用企業現有核心能力 ：活用企業現有優越的技術訣竅、可靠的創新流程、與外界團體的密切關係等核心能力，以擴張營運至其他國家，或擴張國際營運以開發建立新的或改良的核心能力。

(三)審慎選擇優越投資位置：海外投資設廠及供給，應綜合考慮運輸成本、貿易關係、市場接近的需求、外匯風險、潛在節約經濟性的生產、技術要求、政府獎勵的可能性、運輸中心接近性、有利的氣候、接近競爭者與供應者、以及國家形象等因素。

(四)妥善規劃全球生產策略：進行國際擴張的公司不可低估國際間障礙可能造成的影響，急速地海外投資，無限制地設立外國工廠及供給，最終可能會增加成本或浪費市場機會，而失去競爭力優勢。

必需透過全球生產策略規劃，確認在何處、及如何製造產品以符合公司世界競爭策略的目標。

追求成本效益，生產需求、品質標準、交貨速度、製程彈性、技術創新及快速回應顧客等競爭力優勢。

(五)落實全球供應鍊管理：透過位於世界各地的供應商、裝配者、經銷商、顧客所組成的網路，監督原物料、零件、資訊及財務的流量。

促使多國企業不同區域間製造、行銷、財務、運籌等資訊交流,。

(六)提高整體生產活動效率：儘管不同地區的國外營運，其主要的執行者可能是外派或當地化的，管理方式或有所不同， 但基本生產活動所依據的邏輯毫無疑問的是以效率為主導，因此其模式會是全球化相近的，多國企業必須明確規範每個人的角色與責任來控制生產，塑造一種公司的文化，鼓勵員工重視品質且持續不斷地改善生產流程，針對不同的國家資本結構和不同形式的產能系統，採取適當生產活動，才不致遭受生產的艱困局面。

如加班成本提高，品質降低，顧客失望，營業額喪失等。

(七)策略執行地區化的角色定位： 策略層次的執行應在全球分工趨勢下，尋求不同地區的角色定位。

例如：大陸或越南地位已經被視為新的廉價生產基地，而相對的先進國家則在扮演新資訊的主要蒐集站。

不同的角色定位，當地分公司的角色所發展的產業連結關係，亦應有所區隔。

(八)當地社區關係的經營與發展：最複雜也是最關鍵角色是當地社區關係的經營與發展。

此種政經關係發展是企業經營成效的關鍵所在，也是經營者無可逃避與授權的事務。

此種經營必須要負責成效的經營者才有能力決斷，但也因此會限制企業的發展，因為經營者的能力、經驗均有限，不可能無限制在不同地區發展政商關係，因此，如何經由結盟所構成的網路，協助不同地區的駐外本國廠商克服此種限制，將是影響駐外本國廠商全球競爭力的關鍵因素。

(九)有效溝通國際企業經營資訊： 建置完備的資訊網路，使得多國企業對於產業發展動態、企業整體營運、產品技術與市場需求等活動資訊，能夠更即時明確瞭解，同步採取因應對策。

六、結論 跨國企業投資與貿易的決策必須同步考慮，不僅是探討投資帶動貿易，或貿易帶動投資，更是同時評估兩者對國際企業營運的得失利弊。

無論政府官員或國際企業經營者，如何創造與選擇最佳投資環境來發揮優勢，將是一項新的挑戰。

隨著跨國企業海外銷售之成長，其投入於海外生產設備亦隨之增加，除尋求將商品推展至國外市場以獲得短期利益外，更應爭取全世界產品製造及移動競爭優勢的長期營運利益。

企業從事國際營運，經由國外銷售克服國內市場成熟與成長率緩慢的問題，可能取得產品與技術能力，擴大國內外銷售。

透過國際營運分散其固定成本，找出較廉價的生產位置，並取得價值鏈整合的成本優勢，也可能藉由平穩銷售與利潤而減少營運風險，減少對現有顧客與供應商的依賴，爭取國際市場先占優勢。

國際企業經營者唯有不斷努力奮鬥，強化國際營運的優越資產與核心能力，建立全球競爭力優勢，國際企業才能永續經營發展。

參考資料 :1.JOHN D.DANIELS, LEE H.RADEBAUGH, DANIEL P. SULLIVAN “GLOBALIZATION AND BUSINESS”2.蔡敦浩，“全球本土化 — 論台商全球競爭力優勢之建立 ” (http:// www.google.com)。

3.李政達，“跨國企業全球投資趨勢與我國對外投資現況之探討”， 經濟部投資業務處。