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企業危機的報告企業金融 企業危機的報告.... 請提供我近年來有哪一家公司爆發過企業危機它的主因 經過 以及解決方法?謝謝....
三菱汽車因隱瞞瑕疵車事件聲譽破產，包含前三菱汽車總裁等多位高層皆以業務過失致死罪名移送，在今年初的統計中三菱汽車還有高達超過4000億日圓的負債，三菱重工集團已將三菱汽車高層重新改組，並提高對三菱汽車持股比例，由三菱銀行接待資金給三菱汽車進行重整，同事再次公布重整計畫，再目前三菱汽車產品線缺乏競爭力的情況下，預計至2007年前於全球推出24款新車，重振三菱汽車~~並且每年為NISSAN代工生產小車與輕型商用車56000輛，由三菱代工的NISSAN小車Otti已於六月七號在日本上市，此外也加強與PSA集團的合作，此外也增加中國東南汽車的持股比例，增加於中國的戰立在三菱於全球都碰壁的情況下，台灣大概是全球唯一三菱還可以賣的不錯的地方，除此之外，歐洲的情形還算OK，最重要的日本與北美市場都嚴重虧損。

對於台灣部分，中華汽車當然有受到影響，首先是在三菱汽車爆發瑕疵車事件，股價暴跌時，中華曾援助約1%的資金，但這實在微不足道，在來因為DAIMLER CHRYSLER集團宣布停止資金挹注，三菱重新改組後，現在的 三菱汽車已不再由前朋馳設計師Olivier Boulayr進行操刀，布雷頭造型也不再三菱汽車上出現，在三菱的奧援降低後，中華只好自行尋求新的出路，並且試圖降低日本三菱的負面印像，因此唯獨中華生產的三菱汽車續用布雷頭造型，尤其是GRUNDER不但請Olivier Boulayr、甚至再請了Gerhard Steinle設計內裝，所花費的成本高的驚人，但身負重任的GRUNDER的銷售狀況遠不如理想！

而在新車部份，原看好Savrin可跟隨日本Grandis的腳步改款，但現在已無限期延宕，而外傳甚囂塵上的小車Colt也因日方的缺乏資金，成本上不肯讓步，讓中華評估再三~而現在傳出中華相國產Colt Plus，也有媒體拍到照片，其實也還未完全確定！

在日本三菱出狀況後，中華也加強了與DAIMLER CHRYSLER的合作，除了已於中國合作生產M-BENZ商用車外，國內部份最重要的就是與DAIMLER CHRYSLER共同出資成立「台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司」，並將於明年四月開始國產 CHRYSLER的休旅車Town ＆ Country，並由「台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司」，負責CHRYSLER及JEEP品牌產品在台灣市場的行銷與銷售業務。

但在中國東南汽車方面，由於三菱的積極態度，有可能危及中華於東南的地位，中國已傳出三菱汽車為強化中國市場，將持續提高持股比例，最終可能整碗抱走，但這方面尚未獲證實，還需觀察~~ 近來台灣企業的危機頻傳，往往是因為經營不善，或財務上週轉失靈，而導致破產重整，早期如台鳳食品、新泰伸銅、國產汽車及尖美建設，近期則有太平洋電線電纜與博達科技等案例。

這些上市企業一發生財務危機，或陷於經營困境時，往往會對社會造成嚴重衝擊，不僅公司員工會因失業而陷入生活困境，連廣大的投資人與債權人也蒙受重大損失，有時候連上下游產業也會因此遭受波及，引發連鎖倒閉事件，並付出相當大的社會成本。

綜觀這些企業之所以發生危機，除了諸如景氣不佳及市場競爭等外在環境的風險外，很大部分還來自於企業內在環境的風險，其中包括有資本、技術、商品、成本、經營、人才及勞動力等因素所致，例如企業的財務結構上發生問題，像是採用過高的財務槓桿，或是公司負責人掏空公司資產來炒作有價證券；一旦外在環境發生變化，股市表現又不佳時，公司就無法償還貸款利息，而發生財務危機。

或者是企業本身經營效率不彰，在激烈競爭中被市場淘汰，而發生營收大幅衰退，甚至虧損等現象。

這種種風險的管理，企業其實可以反求諸己。

因為，企業本身健全的經營管理，就是最佳的風險管理基礎，風險管理已經成為企業經理人必修的一門課，防微而杜漸，企業需要一套監控系統，做好事件處理的模式及程序。

而風險管理的概念，並非只有面對眼前所遭遇的問題，而應該著重在策略面的層次，企業可透過營運策略的擬定，來事先避免危機的產生。

而且，企業也需要建立一套制度性的管理機制與運作模式，來有效監控風險，避免因為一件小事情也能引發如「蝴蝶效應」一般的軒然大波。

建立標準流程與應變機制，培養憂患意識企業要成功做好風險控管，勤業會計師事務所建議，可以遵守以下幾個流程：首先，必須瞭解企業的願景與目標，掌握企業未來的發展策略，以及要透過何種方式達成，除了策略面的大方向外，同時也要擬定各個營運單位的目標，由上而下，擬定目標與具體方向。

其次，企業必須在內部建立風險機制，然後根據此一風險機制，進行評估與規劃、並控制可能發生的危機，以及降低危機發生的可能性，期望能將所造成的傷害減至最低。

最後，則是透過持續不斷的改善、監督、與學習，建立最完善的風險控管機制。

企業在具備風險控管的機制後，接著便需要培養明快的反應，大型企業在這方面由於組織問題，經常會出現反應不夠迅速，而造成損失進一步擴大。

因此企業在面對危機的發生時，一定要在第一時間反應，才能夠真正落實危機處理。

對於掌握企業營運決策大權的董監事來說，在做任何決策時，也必須充分掌握各種資訊，多聽、多問，同時參考如會計師、律師等外部顧問的意見，然後積極行使權利。

其實，風險控管最重要的還是心理層次，也就是憂患意識。

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