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企業願景:vision企業金融 企業願景:vision 要如何清晰而詳實的解釋呢?與決策者的遠見有何相對應的關係?多謝感謝感恩..
請參考以下這篇演講稿，希望能有幫助!題目:起心動念，決定企業成敗 演講者:統一企業總經理林蒼生 當一個公司vision（願景）不一樣時，mission（任務）就會改變；operation（運作）也會不一樣。

因應新世紀的快速變化，統一開始用「群公司」的觀念，整合公司資源，延伸觸角。

我今天想從「隆中對」講起，各位都知道諸葛亮的「隆中對」是非常重要的，後來蜀之敗於魏，乃因劉備於關羽、張飛被殺之後，因生氣而下錯了決定，並沒有按「隆中對」的策略方向走，終致全盤皆輸。

為什麼講這個呢？統一企業在1980年代末期做了一個總檢討，當時台灣的環境變成另一種型態，我們必須國際化。

我們的一個研究發現，地球以GDP（國內生產毛額）為基準，可以分成四個部分，一個是歐洲的共同市場，一個是美國的single market（單一市場），一個是亞洲，其他是非洲跟中東等第三世界。

在這樣的研究下，我們定位「統一」是一個在亞洲的企業。

既然這樣，我們為什麼要在美國投資餅乾公司呢？所以第一件事情，就是把餅乾公司撤回來，我們要專注在亞洲。

「統一」兩個字，你在此地講大家都知道，可是你把它翻譯成PRESIDENT，到美國講，就沒有人聽得懂。

所謂策略方向，是你必須知道力量應該專注在什麼地方，也就是你要貫徹的方向。

我們是多角經營的公司，與全世界知名的品牌結合成為伙伴，從伙伴的經驗可以延伸到市場與技術。

1991、1992年大陸開放，我們馬上決定進到中國大陸，在這之前我們在東南亞已經有一些績效，所以這樣的觀點讓統一不局限在台灣市場。

當一個公司vision（願景）不一樣時，你的mission（任務）就會改變；當mission改變時，你的operation（運作）就會不一樣；從那時起，我們對人才的培養和籌劃也就跟著不同。

目前，我們在中國大陸的營業額占台灣的80％，在東南亞的營業額占台灣10％，合起來大概今年會超過台灣。

換句話說，「統一」已不是一個local（本土）的公司，它至少是一個亞洲的公司，也是國際化的公司。

這樣的定位，很多思考模式就會跟著改變。

我們投資在中國大陸的東、西、南、北，已經有很多據點，各地方的投資經驗讓我們學到很多，我們開發過橋米線，我們也開發西安的珍珠餃……，但是在那麼多東西裡面，怎樣去蕪存菁，在台灣端出合適的菜來，這是我們現在面對最重要的問題。

在中國大陸，我們雖然號稱開始有所收穫，其實還在開始的階段，因為中國大陸成熟得太快了，全世界一窩蜂地進去投資。

我常講一個例子，在北京我曾經在一個紅綠燈停下來，發現旁邊的牛車起步比賓士快，所以最現代的方法進去跟最傳統的比，不一定最現代的會贏。

這是中國大陸一個很奇怪的現象。

出現「群公司」的概念今天看「統一」的資產負債表，可以看到，我們本業只占資產的40％，換句話說，我們有60％在其他投資上面，所以與其說統一是食品公司，倒不如說統一是投資公司。

因為台灣稅法的限制，我們沒有辦法分離，所以就變成為企業控股公司。

從40％跟60％的比例來看，「統一」必須要有組織上的改變，組織上改變很不一樣的地方是，我們集團太大，所以必須要有分工合作，我們用很大的精力把它切分為次集團。

次集團包括了流通、製造、金融、投資等等，投資有投資的一面，製造有製造的一面，人才都不一樣；從次集團底下，我們再做其他考量。

在統一企業裡面，管理也要不一樣，因為我們的division（事業部）已經不能做到面面俱到的管理，我們必須讓底下能做自己的決定，然後我們高層看整個公司走的方向，把vision跟mission分開。

Vision跟mission分開以後，我們在公司裡面有一個東西叫「群公司」，我是統一企業的總經理，但是我們群公司有群公司的總經理。

這樣有一個好處，群公司可以做很多不必要送到上面來的決策，這樣我們高清愿先生可以輕鬆一點，領導階層也可以多一點時間分配到重要的決策上面。

事實上，最近幾年我們大概每兩、三年就有組織的變革，因為時代變化太快，各位都知道二十一世紀市場趨向有幾個特性，例如：速度愈來愈快、變化愈來愈多、愈來愈複雜、愈來愈競爭、全球化的趨向、界線愈來愈模糊、還有虛擬化的世界就出現了，剛剛所講的都在這七個趨向裡面。

例如：事實上我們已把7-Eleven跟「統一」之間的隔閡打破掉，7-Eleven消費者的反應就變成「統一」新產品開發的力量來源。

這是統一母公司得天獨厚的，因為全世界沒有一個公司像「統一」底下有7-Eleven這麼大的流通管道，這個流通管道在台灣消費習慣上占相當重要的角色。

統一7-Eleven的新產品層出不窮，這需要有很大的支持，支持的力量也經過慘痛教訓出來的。

例如熱狗，「統一」要六個月後才有新東西給他們，但是那些家庭企業三天、五天就能給新的產品，請7-Eleven賣；我們發現研發的速度必須要快才能跟上市場的需要，因此我們就給「統一企業各事業群」一個指令：不管怎樣，我們要跟著7-Eleven走。

其實我們並不是跟7-Eleven走，我們是跟著消費者走，7-Eleven是很重要的天線，我們從天線取得資訊，資訊變成新產品開發的來源，這讓我們在新產品開發上變成台灣最強。

每一年7-Eleven的新產品，「統一」都占大部分，每年大概有六十個以上的新產品開發。

這種快速的新產品開發機制，就產生了產與銷之間相當大的互補優勢。

這種互補優勢的演變到現在，我們自己都有一個感覺，「統一」大概有六十、七十家關係企業。

每個企業之間的界線愈來愈模糊，好像統一集團愈來愈像是一個虛擬的公司。

這樣的運作有很多好處，尤其1990年代進入Internet（網際網路）的時代以後，資訊技術的應用愈來愈方便。

各關係企業的牆壁模糊了，使整個集團變成一個虛擬的公司。

Shared Service 降低成本統一企業的群公司專門專注在其本身的專業，例如7-Eleven有7-Eleven的專業，我們讓他們自主，但是中央也同時把其中可以共享的部分拉出來叫Shared Services（分享服務）。

我們做一個統一的portal（Shared Services Center），portal的平台設立以後，所有資訊進到裡面可以做e-procurement（電子採購），可以做很多知識管理，所以我們的成本可以比別人便宜。

例如說7-Eleven底下有康是美、Starbucks（星巴克），共同管理機能的財務人員不必設，人事也不必設，很多管理費用都可節省下來，因為它有可以共同服務的總部——Shared Services Center。

Shared Services有兩個意義可以延伸，一個是在台灣的關係企業裡面做延伸，「統一」把它的資訊單位拉出去的時候，可以serve我們關係企業的資訊，將來也可以serve關係企業外面的公司。

第二個意義是把它拉到上海時，上海「統一」的資訊可以serve上海五十家關係企業，如果上海有五十家公司的話，這個service就集中起來，成本一定比別人便宜。

這是「統一」現在最重要的競爭力。

以此類推，統一麵有統一麵的專業、奶品有奶品的專業、左岸咖啡有左岸咖啡的專業，讓專業去專心做專業的事，它不必擔心Shared Services的部分。

這樣運作的結果，「統一」整個集團就變成一個虛擬的公司。

所以在我們的企業裡面可以看到virtual 與 reality（虛擬與實體）的一體化。

在Nasdaq（美國那斯達克市場）股市掉下去以後，大家學會了一個新觀念：怎樣把這些e化工具好好運用在傳統產業上，我相信這是未來公司競爭的一個重要關鍵。

如果一個企業變成這麼大的集團，這個集團下的群公司在運作的時候，速度會快一點、給消費者的感覺會感動一點，那麼母公司「統一」兩個字對消費者的意義是什麼？就是我後面要說明的幾個地方。

第一，因為這樣的運作，我們修正了統一的vision，「統一」已經不只是食品公司而已，而且還是一個健康產業的公司，所以對健康兩個字的定義，我們必須要做好定位。

各位都知道全世界六十億人口，真正健康的只有5％，生病的有20％，中間75％都是亞健康、次於健康的，亞健康的人需要什麼？要補。

我們把藥品跟食品分成五個層次，底下是食品，中間是健康食品，健康食品跟食品中間是保健食品，健康食品跟藥品中間是保健藥品。

除了藥品之外，其他領域「統一」都可以參與。

我們對健康的定義重新劃分以後，就慢慢深入，這裡面需要很多新的技術，尤其是nanometer奈米的觀念，在這五年之間如火如荼展開以後，我們已經有很多發現，例如說最近出來的鮮奶裡面有鈣，這個鈣的particle（粒子）已經到奈米的階級，所以它的消化會比較好。

也由此而進入了奈米食品的時代。

麵包聽莫札特音樂健康另外的定義，我們從波動的觀念把它引進來，波動是非常基本的大自然現象，不過這個現象要從能量的角度來詮釋比較容易理解。

事實上它確實是一個energy（能量），從微細的subtle energy到我們眼睛看得到、摸得到比較粗糙的energy，中間有許多層次。

例如：我們耳朵能夠聽到二十個赫茲到八千個赫茲，但是我們耳朵的纖毛的振動應該是可以微細到兩萬個赫茲，為什麼我們耳朵有那麼好的設備，但聽不到呢？因為我們人在退化，印地安人趴在地上聽聲音就可以知道幾匹馬，這確實是真的。

是因為我們退化了，波動愈來愈微細，我們沒有辦法領會，但是很多儀器可以測試出來，我們嘗試將之用到音樂對食品的影響上面去，例如「統一」的湯種麵包聽過莫札特音樂以後，很多乳酸菌就發生變化，它就會比較好吃。

「莫札特效應」有很多我們還不能理解的地方。

我們做科學的人、我們從事經營的人、我們做新產品開發的人都要注意這些新的科技趨向。

我比較喜歡莫札特跟巴哈，因為你聽完巴哈大提琴獨奏以後，idea（點子）就會一大堆。

好像音樂對人的影響也會像對麵包發酵一樣，那麼微細地深入到更深的內層。

我們剛出版一本《來自水的信息》，一般的水是由十到十五個cluster（水分子團）集合而成，而每一cluster又由二十個水分子結合而成，日本江本勝先生以零下五度C的冰水拍攝水的結晶，結果發現聽莫札特音樂跟聽其他音樂不一樣。

而且他有一天把一瓶水分成兩瓶，一瓶貼「謝謝你」，一瓶貼罵人的標籤，結果罵人那邊的crystal整個亂掉，連水都可以聽懂你的情緒，真是一件很有趣、很重要的發現。

我們身體中70％是水，地球70％是水，所以我們腦筋隨便動什麼念頭，身體馬上就跟這個念頭共振，因此樂觀的人身體就健康，悲觀的人就相反。

我們的思想、情緒時時刻刻皆在自己細胞，甚至DNA（去氧核糖核酸）中留下印記。

這就是為什麼宗教家都說起心動念非常重要的原因。

一個公司也一樣。

公司做決策的動機常常也是成敗的關鍵所在。

我們開發太多產品、太多的公司，這個公司賺錢，那個公司賠錢，事實上不是決定在MBA（企業管理碩士）所學的那一套，MBA所學的那一套是方法，方法決定效率，但不是成敗的全部，成敗的關鍵反而常常是依附在決策的動機、精神與方向等非邏輯的部分。

所以最近我們開始談「企業心靈」希望能引起大家的注意。

「統一」在健康食品的定義上，我們引進這一套思考，不管它有沒有被證明，有沒有被科學認定，但是我們確信它一步一步往正確的方向在走。

例如說波動，我們發現測量的結果，如果在食品中加了添加物的話，它的波動就降低；如果維持食品的天然本性，它的波動就提高。

糖也一樣，我們一加糖，波動就會掉下來，所以我們現在想辦法用其他方法讓波動值提高。

但是這不是三個月、兩個月的事情，我們可能要花一段時間來努力。

添加物是所有包裝食品很重要的一環，因為沒有這些添加物，它的味道要保留很不容易。

所以如何讓消費者能夠健康安心地吃，這是「統一」的使命。

「統一」是一個食品公司，但是我們更希望它是一家跟消費者永遠貼合在一起的行銷公司。

我們的行銷跟消費者、市場貼合在一起的話，它息息相關的命脈就會為「統一」的形象加分。

很早的時候我們就用「統一是一首永為大家喜愛的食品交響樂」來做我們的slogan（標語）與vision，這就是當你今天吃到統一麵，今天喝到統一的飲料，在吃與喝的時候，腦筋裡就會浮現那享受產品的愉快感覺。

這感覺殘留在記憶裡，像是一個音符。

各種不同的印象音符，逐漸累積，慢慢就會變成好像交響樂那麼美好感覺的印象。

這印象就造成對統一的信賴，這中間要靠好的行銷理念，來使消費者與產品形象更緊密地結合。

為達此目的，我們以「尊重生命、親近自然、彼此關懷、樂觀進取」這四種理念所代表的「千禧之愛」來做為統一所有行銷活動的理念中心，我們希望這行銷的理念能為所有消費者所喜愛。

把全世界帶進台灣現在是一個地球村的時代，世界的距離已經縮短，巴黎以前很遙遠，現在變成很鄰近，這個鄰近的感覺不管你是從左岸咖啡喝得到，也可以在Starbucks裡enjoy（享受）得到，所以怎樣把全世界帶進台灣來，也是「統一」的行銷要做的事情。

二十一世紀地球村的時代，要把經營的重點放在產品「質」的提升，而不是以二十世紀「量產」時代的價格競銷來做自我的破壞。

所以我們不走低價的競爭路線，我們開發了左岸咖啡、茶裡王、星巴克等更高品質的產品來做行銷的產品定位。

所以我們不擔心WTO（世界貿易組織）進來會把「統一」產品的價格破壞。

我們要做的事是提高它的品質層次，變成比較高的「本物」品質時，就不會被WTO開放進來的低價產品破壞了。

（本物的觀念以後有機會再談）至於台灣的經濟與市場問題，「統一」在台灣做了那麼多的工作，做了那麼多深入的研究，有那麼多技術在這裏，你說「統一」會一下子跑到大陸去，把台灣空洞化嗎？不可能的。

外面的思考沒有很實際深入企業的中心，你如果是一個鞋子業者，在台灣labor cost（勞工成本）高到已經不能競爭了，那麼要到中國大陸、越南，應該早點讓它去，愈早愈好，而不是把它拉著。

台灣被邊緣化比被空洞化麻煩，台灣如果被排除在亞洲市場之外，被邊緣化，台灣的經濟與市場就會受到很嚴重的打擊，所以我們要設法讓台灣變成一個企業的運作中心，在資訊科技上，成為亞洲資訊科技的hub（中心），像統一在中國大陸、在東南亞都很深入地開發，但在台灣統一仍是統一。

統一的理念、運作與在管理上的規劃，仍以台灣為所有事業發展的中心。

我相信如何把台灣塑造成全世界企業願意以台灣為中心的環境，才是政府要「拚經濟」的最重要課題。

最後，我希望告訴各位的是，做每一件事情，不管是個人、公司或國家，你的起心動念、動機非常重要，你的方向非常重要，你如果動機方向錯誤，結果絕對會錯誤，所以健康是正確的方向，我們應該要做；跟消費者打成一片是正確的方向，我們就這樣子做。

動機從波動裡面給我們很多資料、很多啟示。

「動機」跟「方向」是決定所有事情成敗的兩個關鍵。

很巧地，這兩個關鍵因素也可用「遠見」兩個字來詮釋，你要看得遠一定要有方向，「見」在佛教裡叫做「正見」，就是正確的觀念，正確的觀念一定要來自正確的動機。

參考資料 http://homepage.ntu.edu.tw/~b90704092/businessarticle/%B0_%A4%DF%B0%CA%A9%C0%A1A%A8M%A9w%A5%F8%B7~%A6%A8%B1%D11.htm
這問題很難,但坊間有很多提到這類解釋的書籍,可以參考看看.就我粗淺的看法,企業願景,又稱遠見.只是,現今科技發達,而且競爭者眾,所以,企業願景的能視度,也隨之而縮短並改變.同時,有些產業變動極大,也因此,企業願景,應隨時代與商業的變動,在一定的時間中做修改;換句話說,得隨時檢視企業願景,並嘗試轉型.至於決策者的遠見,僅是企業的一小部份,而且,其願景的持續優勢,是短暫性的.因為,決策者在位的時間有限,反而企業是久遠的.因此,在某些企業中,可能會遇到a決策者因遠見卓越,將企業帶向成長;當b決策者接任,可能因短視的情況,造成決策錯誤,將原先成長的企業,帶領至危險的狀況.雖說如此,但決策者的遠見,亦是相當重要的關鍵.同時,決策者得搭配能力一併執行,否則,徒有願景,卻無執行力,那麼,就淪為哈佛商業評論中提到的[知行差距]過大,而導致企業的願景,無法朝既定的目標前進的困境.個人淺見.
不知您是從事哪方面的行業屬性,不過也願意跟大家分享小小的經驗,其實您可以先從分析自己開始http://www.104heart.com.tw/cfdocs/heart/heart.cfm一個決策者,通常要具備比一般人有更遠的眼光以及更敏銳的感受,領導一群人==領導者,領導一群領導者==精英,等級是不一樣的,一個決策者,就如同一個企業的靈魂,除了背負著企業的興衰與否,也背負著信任他而努力不懈下屬的願景,這不是一個畫餅充飢可以完成的,而是決策者必須深思熟慮的思考,明白清楚的把願景勾勒出來,讓下屬發自內心的一一去完成,所以一個企業的成敗,決策者有蠻大的比重,不過話說回來,也不完全只是這樣的情況,有時也會因地制宜,因時轉變,因人而異,其實企業願景,只要是多數人想要的願景,以人為本,在執行的時候,自然就會事半功倍,得心應手.補充一小段人際關係有六貌,利人利己,損人利己,損己利人,兩敗俱傷,獨善其身,好聚好散利人利己有五法,本身的品格,建立互利關係,兩全其美的協議,合理的制度配合,正確的完整過程. 僅此與您分享,同時也請您不吝指教,若有其他不錯的想法,也請告知呦,謝謝線上朋友
你這問題還真廣~~**
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