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企業經營\企業金融 企業經營((急\)) 企業經營策略分析的架構應考慮什麼?試以婦女生涯理財規劃、家電冰箱、行動通信手機、婦女內衣化妝美容或山葉鋼琴為假設進行分析?((急急急))3Q
有效的評估有賴輔以適當的工具,以為精進經營管理之功,其中常見以SWOT分析作為形成策略的主要分析架構,該分析策略並已在企業領域應用多時,為組織分析內、外在環境常用的系統性分析方法,其各因素的意涵為: 1.優勢(Strength)是組織所擁有的優點,在組織追求目標與因應競爭的過程中,較有利的內為環境因素; 2.劣勢(Weakness)指的是組織需要注意的弱點,也就是組織所面對的缺點,是不利組織達成目標的內部因素; 3.機會(Opportunity)指有利或幫助組織達成目標的外在環境因素,組織要主動尋找各種可能的機會; 4.威脅(Threat)部分,為阻礙組織發展的外在環境因素。

組織藉由SWOT分析的結果,訂定充分掌握機會(O)、並運用組織的優勢(S),化解組織的威脅(T)及矯正其劣勢(W)的策略,以求達成組織使命與目標。

一、內在環境因素方面: 關於SWOT分析應用於HOME SPA 經營時可考量的內在環境分析項目,可歸結為人、事、物三向度說明如後: (一)人的因素 關於人的因素部分,主要可分成三項說明如後:1.領導者的背景與特性2.工作人員的專業性及特質3.客戶的需求與特性 (二)事的因素 關於事的因素部分,主要可分成六項說明如後:1.組織結構與分工2.組織文化3.薪資福利制度4.服務與產品5.財務管理6.行銷方式 (三)物的因素 關於物的因素部分,主要可分成三項說明如後:1.建築2.設備3.器具二、外在環境因素方面: 關於SWOT分析應用於HOME SPA 經營時可考量的外在環境分析項目,可歸結七項目說明如後: (一)政策環境 (二)經濟發展 (三)社會文化 (四)科技 (五)社區 (六)同行表現 (七)其他 建議參考向度包括HOME SPA 機構結構的發展趨勢、提供相關資源供應商的穩定性、相關利益團體的權力運作、策略聯盟的可行性等。

 SWOT分析本為一重視邏輯性的分析方法,完整的分析內容有賴適切地分析步驟與具體實踐,筆者謹提出HOME SPA在應用時的步驟要項供使用者參考:: (一)藉由釐清使命,HOME SPA得以確保經營目的的達成與存在的價值。

 (二)HOME SPA可組織核心團隊,建立蒐集相關訊息的多元管道,以具體、客觀的資料作為判斷的依據,避免主觀的判斷。

 (三)交叉檢視內、外環境間相互影響,避免分析落於形式與表面。

 (四)SWOT僅提供HOME SPA分析的架構,HOME SPA必須依據分析結果擬出並執行策略,才是完整管理的過程,HOME SPA可依據行政組織,分層負責相關事務。

 (五)評估SWOT分析適用的時機,唯在HOME SPA所面臨的內外環境發生重大改變或經營面臨困難,需要重新釐清發展方向與訂定計畫時,才有逐項進行SWOT分析的必要。

「五力分析」之專有管理名詞在企業管理學上,至少有四個以上....但成為重要管理術語專有名詞卻有兩個 一種深受各界企業界廣泛使用之「企業經營五力分析」,為「安定力、收益力、成長力、活動力、生產力」亦稱「五力分析」,為『企業經營分析』和『企業經營診斷』之評估經營績效、策略規劃、管理控制很好的管理工具,宛如企業之X光片,隨時檢視企業經營體質,成為企業「永續經營」重要指標。

所以「企業經營之五力分析」是企業界耳熟能詳的管理工具。

『五力分析』簡言之如下: 一、企業信用分析之「安定力」 二、企業獲利能力分析之「收益力」三、企業成長分析之「成長力」 四、企業周轉能力分析之「活動力」 五、企業投入與產出之「生產力」另一種為M.Porter的五力分析,分析產業的競爭力..... 為「現有競爭者的競爭、潛在進入者的威脅、替代者的威脅、消費者的議價能力、供應商的議價能力」。

1.企業經營之五力分析在評估「企業經營管理績效」... 2.波特的五力分析在分析產業的「競爭力」(五種競爭力)●所以五力分析不是僅有一個 !

這兩個五力分析,一定要界定清楚... 在企業界均有舉足輕重的地位 不容忽視!

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/?qid=1306060204189 參考資料 http://www.b-training.org.tw/btraining/gbookRe.asp?no=702

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1607103003788 企業金融

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統一企業的使命企業金融 統一企業的使命 請問統一食品企業ㄉ使命是什麼啊?統一企業ㄉ食品有什麼成功或失敗ㄉ例子ㄇ?
統一企業自一九六七年七月一日創立於台南永康以來,除了致力於食品製造本業之外,同時不斷拓展新的事業。

在成長的過程中,也直接或間接促進了社會的繁榮與國家經濟的成長。

創業時期(1967~1973年)   台灣社會狀況逐步進入工業化。

統一企業創業,採用無缺點、高效率的大量生產,擴大經濟規模,以符合當時生活消費之所需。

茁壯時期(1974~1982年)   台灣經濟成長快速,人民的購買力大增。

統一企業適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求,同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術,朝向高質高值的經營策略運作。

集團化時期(1983~1989年)   台灣經濟持續穩定成長,進入商業化與社會多元化時代。

統一企業全面投入通路大戰,多角化經營並結合社會需求,使企業持續成長,展開集團化經營模式,並開始往海外投資發展。

國際化時期(1990~現在)   國民所得(GNP)突破一萬美元,競爭者水準的提升、以及國內市場的飽和,使統一企業深刻體認到必須朝國際化發展來突破成長障礙。

迨政府大陸政策允許,開始往大陸發展,並在亞太地區幾個新興市場,如印尼、泰國、越南、菲律賓等展開投資計畫。

  統一企業目前國內外轉投資相關企業已多達一百餘家,經營項目涵括多項民生消費相關的商品與服務,成為一個多角化經營的綜合生活產業集團。

在「國際化」與「多角化」兩大策略下,未來統一企業除持續與國際知名企業共同投資合作,以吸收國際化經營的觀念與技術之外,也將藉由大陸與亞洲市場邁向全球,朝向成為世界最大食品行銷公司之一的目標而努力不懈。

  統一企業公司自成立以來始終以建立有德有才的團隊為本,追求卓越的企業文化,服務客戶、改善品質、創新產品,並懷抱對生命的熱愛,放眼未來,執意以人性本位的企業關懷,不斷延伸經營領域,創新求進,精益求精,在在提供國人與國際友人最優良的商品與服務。

  如今統一企業得以發展成為國際性的企業,從本土發跡,由台灣擴展到海峽兩岸、亞洲以至全世界,均擔負起引導消費趨勢的角色,也透過國際化的洗禮,大幅提高企業競爭力。

  展望未來,企業國際化及品牌全球化是我們努力的目標,而提供具國際水準的服務,更是我們真心回饋給國人的實質表現,在迎向潮流變遷,符合消費需求的同時,更期待同業與國內外企業共同努力,服務廣大的消費群,提昇消費者的生活品質,共同享有高品質的精緻生活,統一企業將一點一滴的耕耘,一步一腳印的落實,並秉持著「三好一公道(品質好、信用好、服務好、價格公道)」的經營理念,與您攜手飛向新紀元。

--------------------------------------------------------------------------------   統一企業由麵粉製造出發,逐步拓展到飼料、油脂、食品、飲料、乳品等民生相關綜合食品事業,產業領域橫跨食品、零售、物流、金融、貿易、租賃、證券、保險、藥品、營建、乃至生物科技、休閒產業等多角化經營,地理區域涵蓋美、加、大陸及東南亞等國家,這些成績完全是統一企業集團全體同仁勤奮敬業,與消費大眾愛護支持共同開創出來的。

  在此邁進新世紀的轉捩時刻,面臨著百業競爭創新的浩瀚時代,統一企業一直秉持著「誠實苦幹、創新求進」的立業精神,以及「正派經營」的企業文化,堅持提昇品質的承諾,因此無論同仁站在任何工作崗位,均能延續統一企業公司文化,贏得消費者與合作夥伴的信任。

  事實證明,我們簡單的信念與前瞻性行動,確實得到消費大眾及社會的肯定。

在享受企業快速發展所帶來的成果之餘,統一企業亦將善盡世界公民責任,為關懷這片大地,盡己棉薄之力,以「取之社會,用之社會」的理念,長期辦理及贊助公益活動,並全心為提供全球消費者健康、快樂的生活而努力,讓統一新紀元的榮耀,與世界所有華人共同分享。

--------------------------------------------------------------------------------   面對水瓶世紀的非邏輯新思維,世界已進入一個變化多、速度快、複雜化、競爭激烈、全球化、界限模糊以及虛擬化的時代,因此企業的競爭必須提升至形而上的競爭,以質的競爭取代量的競爭。

統一除了不斷藉由藝文、音樂、運動及網路行銷,創造差異,豐富產品的附加價值,營造感性魅力,滿足消費者理性與感性的雙向需求之外,也意識到這是一個知識經濟的新時代,知識的應用與創新能力決定企業的競爭力,我們更將持續致力於既有智財的傳承與新智能的學習和創新,並培育跨國、跨文化的國際經營團隊,以迎向未來更艱鉅的挑戰。

  為因應全球化的世界經濟趨勢,並拉大與競爭者的差距,我們既定的多角化與國際化發展,亦穩健持續進行。

統一企業集團將整合目前旗下五大次集團的資源與架構, 將集團打造成結合 「健康」、「零售」、「服務」三大精神的「民生產業集團」, 以真正成為消費者在生活中不可或缺的好朋友。

藉由整合統一企業集團核心事業資源,發揮集團最大綜效,建構最具世界競爭力的事業集團,並繼續與國家人民共創經濟榮景,服務全球華人社群乃至地球村的世界公民,將是統一企業集團的使命與責任。

  新世紀的來臨,我們提出「千禧之愛--A kiss to the spirit of the future」,包含「尊重生命」、「彼此關懷」、「親近自然」、「樂觀進取」四個主題,期許我們是重視消費O者健康,關懷社會,崇尚自然 ,凡事正面思考,不斷追求創新與突破的集團企業。

統一企業集團所有同仁,將藉由這四個主題的精神,讓我們提供的產品和服務,猶如飛揚的音符,譜奏出一首首輕盈、悅耳的交響樂,齊心合力在新的世紀中,與各位消費者攜手共創更美好的生活。

--------------------------------------------------------------------------------   21世紀是知識經濟的時代,但也是一個充滿不確定的年代, 經營企業必須靠著我們的腦力、創意與創新,來面對全球化的劇烈競爭。

「創新」的精神必須落實在工作的各方面,不僅產品、行銷都需要創新,管理制度與組織也需要變革,更要延伸核心事業的優勢。

唯有與時俱進,以創新的思維與正面思考,才能在變動快速的經營環境中帶領企業走向永續經營。

  由於目前統一企業在食品製造本業投資額約只佔總資產的35%左右,轉投資比率卻已高達約65%,因此統一企業將朝向控股公司轉型,同時仍將積極多角化發展,利用統一的產品、品牌、通路優勢,及所擁有的研發能力、品管、產品配方、技術等,透過策略聯盟、委外作業等資源整合,來創造公司最大的價值,並擴展服務消費者的範圍, 提昇消費者的滿意度。

  所謂「強者創造機會,智者把握機會,弱者等待機會, 愚者放棄機會」,統一企業目前在許多方面,仍有很大的發展空間,因此統一全體同仁都自許要當個「強者」,發揮團隊力量、突破改進,戮力為消費者提供最佳的產品與服務,創造消費者與統一雙贏的機會。

  統一企業的經營,不是某個部門、某個事業就能獨立支撐的,而是要「經營統一大家一起來」的全方位經營團隊,在整個團隊的和諧、團結努力中才能達成。

要達成這個目標,就要懂得尊重、善用溝通協調,在尊重的前提下,傾聽同仁的聲音,洞悉消費者的需求,欣賞別人的優點、多寬恕別人,多為別人著想,這樣才能共同維護統一的企業文化,將統一建立成一個擁有美好心靈的優質企業集團,並以愛心與關懷成為全球化的標竿企業,為提供全體消費者美好的生活品質貢獻心力。

參考資料 www.uni-president.com.tw

統一企業股份有限公司,統一企業集團,統一企業工作,統一企業徵才,統一企業策略,統一企業組織圖,統一企業福利,統一企業薪資,統一企業行銷策略,統一企業簡介統一企業,消費者,全球化,國際化,企業,民生產業集團,台灣社會,台灣,台南永康

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105052701074 企業金融

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黑心企業黑心商品企業金融 黑心企業黑心商品 請就最近於媒體當中所刊載 有關黑心企業黑心商品報導發表看法並就個人觀點提出與企業倫理相關見解
論「政府信用」的破產如何導致中國「黑心食品」的泛濫最近傳媒經常報導中國「黑心食品」的泛濫,並質疑中國企業的道德良心問題,但是,這將事情看得太過表面化。

事實上,「黑心食品」的泛濫的更深層原因是政府朝令夕改的政策,導致企業血本無歸,使企業沒有長遠發展的打算,出現了各種乘機「撈一把」的短期行爲(例如製造假貨)所致。

在中國政府執政能力的各種問題中,最大的弱點就是「政府信用」。

近期在中央電視台的《焦點訪談》、《新聞調查》等節目中,反映出來問題的80%以上,都是地方不認真執行(或者根本不執行)中央制訂的法令政策。

經常聽到電視畫面裏的記者無奈地說:「中央三令五申地強調……,可是到了這裡就是……。

」這些事都明顯反映出中國政府缺少信用的執政弱點,人民對政府不信任,所以經常出現有法不依、有令不行的情況。

2000多年前商鞅在秦國搞變法時,他做的第一件事就是「取信於民」。

商鞅讓人把一根三丈長的木杆豎立在國都的南門,懸賞誰能把木杆從南門搬到北門,賞給十金。

把這麼一根重量很輕的木杆從南門搬到北門,一般人都能做到,為什麼要給這麼多賞金呢?大家都懷疑這是一個耍人開心的騙局,所以沒有一個人出來搬木杆領賞。

商鞅見沒有人出來搬木杆,就把賞金從十金提高到五十金,這時有一個人站出來把木杆搬到北門,商鞅立刻賞他五十金,以示信用。

從此秦國百姓相信商鞅「言而有信」,認真執行他頒佈的新法,才使秦國走上富國強兵的道路。

現在中國的公安也開始懸賞捉拿犯人了,可是極少有人去報案領賞,因為人們不相信報案後真的會領到賞金。

中國流傳著一句口頭禪:「上有政策,下有對策」,它形象地說明瞭中國政府的信任失墜。

一個政府要想指望人民認真貫徹執行它的各項令政策,最關鍵就是要有「信用」。

只有人民對政府信任,他們才會認真對待和執行政府的法令政策。

十幾年前中國當局把農民工稱為「盲流」,那時黨中央號召農民在家鄉安心種地,不要盲目跑到大城市來尋找工作機會。

但是農民根本不聽中央的號召,「盲流」越來越多,以至於形成了今天中國大城市中「民工撐起半邊天」的局面。

這些勤勞價廉的農民工是當前中國經濟高速發展的內在動力。

假如當年農民遵循黨中央的號召,老老實實呆在家鄉種地,不出來「盲流」的話,很難想像中國經濟會有今天的大發展。

上面提到老百姓不信任政府,不聽從政府的號令而導致「壞事變好事」的個別例子。

在絕大部份情況下,政府缺少信用對中國社會經濟的影響都是負面的。

爲什麽老百姓不信任政府呢?非常重要的一個原因就是中國政府的法令政策反覆無常,朝令夕改。

有人評論中國政府「朝令夕改」的作風損害了政府的信用,降低了共產黨的威信,其實更爲嚴重的是它妨礙了社會經濟的正常發展。

大家都知道中國大陸現在假貨橫行,從食品到服裝、家電、甚至到住房,假貨已經到了無孔不入的地步。

那麽這些假貨是誰生産的呢?絕大部份假貨都是私營小企業生産的,政府強行關閉生産假貨的小企業,也許會讓不少人拍手稱快。

可是我們應該注意到另外一個事實,就是我們身邊的假貨太多了,生産假貨的小企業太多了,而且剛關閉一個假貨生産廠,又會冒出來第二個、第三個假貨生産廠,真可謂野火燒不盡,春風吹又生。

從經濟學的觀點來看,企業生産假貨,屬於沒有長遠眼光的短期行爲。

凡是生産假貨的企業,不可能發展成爲大企業和成功的企業,這是最淺顯的經濟學原理,中國人不可能不明白。

以前中國的「同仁堂」等著名老字型大小店鋪,他們的家訓中最重要的一條就是「不能賣假貨」,中國商人很明白只有貨真價實才能取得顧客的信用。

現在中國造假的企業多如牛毛,並非中國人不知道造假貨的危害性,也不是中國人不知道生産貨真價實的東西才能把企業做大,才能創出自己的品牌。

中國企業出現大量製造假貨的短期行爲,直接反映出人們對中國政府的政策「說變就變」的恐懼感。

私營企業根本沒有長遠發展的打算,他們害怕哪天中央首長心血來潮,出台一個什麽新政策,他們的企業就要完蛋了。

所以他們要在最短的時間內賺到錢,而爲了達到這個目的,生産假貨自然是最好的選擇,這是造成中國大地假貨泛濫成災的內在因素。

不少人抱怨中國官員腐敗,「打假」力度不夠。

其實中國假貨泛濫的根本原因並非「打假」的力度不夠,而是人們對中國政府的政策缺乏信任,導致企業(特別是私營小企業)沒有長遠發展的打算,出現了各種乘機「撈一把」的短期行爲,製造假貨也就是「撈一把」短期行爲的具體體現。

同樣中國的大企業也明顯具有急功近利的心態,中國企業沒有今後二、三十年的長期發展規劃,企業對科研的投入很低,人們總是擔心「計劃趕不上變化」。

另外中國出現的新興富裕階層,也對中國政府的政策穩定性沒有信心,這促使他們一賺到錢就購買高級商品奢侈消費,而對今後發展擴大再生産的投資熱情不高。

中國這樣一個發展中國家,大街上居然到處跑著賓士寶馬高級轎車,某種意義上也是中國富翁短期心理的見證。

1980年代中期,中國政府爲瞭解決「三農問題」,號召各地大力發展鄉鎮企業,離土不離鄉,各地回應中央的號召,開辦了小鋼鐵廠、小水泥廠、小火電廠、小玻璃廠、小煉油廠(即所謂「五小」企業)。

可是近幾年來中國出現了能源和電力供應緊張,於是中國政府出台了一個整頓和規範市場經濟秩序條例,要求各地政府強行關閉能源消耗高的「五小」企業,以保證大中企業的能源和電力供應。

當年政府號召興建「五小」企業,現在政府又要強行關閉這些小企業,這就是中國政府政策的「說變就變」的具體例。

而且中國政府關閉這些當年響應自己號召辦起來的「五小」企業,還不給任何賠償或補償,甚至使用行政手段強行拆除。

比如湖北的一篇報道:湖北省大冶市開展「五小」整治活動兩個月以來,共拆除「五小」企業377家,對「五小」企業佔用的712畝耕地進行了平整……。

不久前中國剛剛通過保護「私有財產」的憲法,那麼政府出面強行關閉或拆除「五小」企業的行為,是明顯的侵犯私有財產。

儘管「五小」企業能源消耗高和產品質量差,但是「能源消耗高」和「產品質量差」並不違法,「五小」企業也是合法經營的企業。

儘管「五小」企業有這樣那樣的問題,應把它們交給市場去自行淘汰。

政府可以規定一個産品質量標準,達不到標準的産品不允許上市出售,這樣能源消耗高和産品質量差的小企業就自然會被淘汰。

一個憲法明文規定保護「私有財產」的國家政府,絕不應該強行關閉合法經營的企業。

現在中國政府爲瞭解決當前的能源電力緊張,不惜「違憲」侵犯私有財産,強行關閉甚至拆除「五小」企業。

中國政府強行關閉「五小」企業的做法,確實可以暫時緩解能源電力緊張的問題,但從長遠的眼光來看,這樣的做法卻讓人們失去對中國政府「保護私有財産」諾言的信任,短期的能源緊張和長期的政府信用,到底孰輕孰重?強行關閉「五小」企業無疑是一種「殺雞取卵」的目光短淺政策,也是中國政府「執政能力」有待提高的表現吧。

在大家都是「撈一把」的短期心態下,中國經濟的長期穩定發展,自然是不可能的事。

雖說政府要樹立起信用絕非一朝一夕之事,但希望中國政府意識到它的執政能力中的這個最大弱點,今後在制訂和執行法令和政策時,樹立起「信用第一」的觀點。

這並不是要中國政府對什麽都信誓旦旦地保證「五十年不變」,而是要以實際行動體現法律和政策的一貫性和延續性,減少人們急功近利的短期心理,樹立長遠發展的信心和信念,這才能讓中國走上長期穩定發展的道路。

參考資料 林思雲:中國政府執政能力的弱點

中國政府體制,中國政府組織,中國政府制度,中國政府 英文,中國政府網,中國政府體系,中國政府組織架構,中國政府機關,中國政府結構,中國政府負債中國政府,中國,企業,黑心商品,黑心食品,商鞅,政府,中央電視台,私有財產,威信

新聞|美國|台北|法院|華航|


參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105052807195 企業金融

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企業是否需M化企業金融 企業是否需M化 企業為何要M化 ? 如何導入M化 ? 是不是所有公司都像e化一樣 , 需要M化?
近 年 來 快 速 發 展 的 無 線 通 訊 服 務 也 不 是 座 孤 島 , 他 們 將 結 合 網 際 網 路 資 源 產 生 行 動 網 路 服 務 新 應 用 , 基 本 上 , 此 一 市 場 可 分 為 以 消 費 者 為 主 的 行 動 商 務 市 場 , 及 以 企 業 為 主 的 企 業 行 動 化 ( 以 下 簡 稱 企 業 M化 ) 市 場 。

其 實 這 也 就 是 大 家 經 常 提 及 的 B2C、 B2B、 B2E(Business to Employee), 於 無 線 通 訊 服 務 的 發 展 中 , 以 B2C開 始 得 最 早 , 而 企 業 M化 ( 包 括 B2B、 B2E) 於 近 期 則 有 後 來 居 上 的 勁 道 , 這 三 者 之 中 以 B2E的 產 值 最 大 。

‧ 行 動 設 備 與 網 路 結 合 激 發 出 巨 大 商 機 以 較 為 狹 義 及 嚴 謹 的 定 義 分 析 , 行 動 商 務 指 的 是 利 用 無 線 終 端 設 備 ( 例 如 PDA、 Smart Phone等 ) 進 行 市 場 交 易 , 而 且 必 須 付 費 才 算 數 。

其 相 關 的 服 務 與 運 用 除 了 提 供 娛 樂 、 音 樂 、 圖 形 的 下 載 , 還 包 括 行 動 銀 行 、 行 動 理 財 、 行 動 廣 告 等 服 務 項 目 。

資 訊 工 業 策 進 會 資 訊 市 場 情 報 中 心 產 業 分 析 師 蔣 珮 瑋 表 示 , 自 從 NTT DoCoMo成 功 地 推 出 i-Mode的 服 務 之 後 , 全 球 莫 不 關 注 此 一 新 興 商 業 模 式 的 發 展 , 紛 紛 起 而 效 尤 , 進 而 掀 起 手 機 上 網 的 風 潮 。

隨 著 WAP、 GPRS、 WCDMA及 各 式 無 線 連 網 設 備 相 繼 推 出 , 行 動 設 備 與 網 際 網 路 的 結 合 將 激 發 出 巨 大 的 商 業 機 會 。

根 據 Jupiter Research的 研 究 報 告 中 指 出 , 2000年 全 球 行 動 商 務 市 場 交 易 規 模 為 4 億 美 元 , 至 2004年 將 成 長 至 145億 美 元 , 而 2000年 ~ 2004年 的 年 複 合 平 均 成 長 率 則 (CAGR)達 105.05% 。

至 2001年 底 全 球 行 動 電 話 用 戶 數 將 超 過 傳 統 式 固 接 電 話 用 戶 , 2003年 使 用 無 線 裝 置 上 網 的 人 口 將 首 度 超 過 用 個 人 電 腦 上 網 人 口 。

截 至 目 前 為 止 , NTT DoCoMo所 提 供 的 i-Mode服 務 應 該 算 是 最 成 功 的 案 例 , 而 其 成 功 的 主 要 關 鍵 是 內 容 豐 富 , 收 費 低 廉 。

蔣 珮 瑋 曾 經 於 造 訪 日 本 的 時 候 發 現 , 日 本 的 青 少 年 坐 地 鐵 時 似 乎 不 太 講 話 , 而 是 手 上 拿 著 手 機 玩 或 者 下 載 軟 體 遊 戲 打 發 時 間 , 或 透 過 簡 訊 約 朋 友 共 進 晚 餐 , 日 本 人 不 喜 於 公 共 場 所 大 聲 喧 嘩 的 民 族 性 , 似 乎 也 有 助 於 行 動 商 務 的 推 展 , 當 然 , 影 響 年 輕 人 使 用 簡 訊 服 務 的 主 要 原 因 還 是 傳 訊 費 用 低 廉 , 甚 至 比 通 話 費 用 便 宜 。

從 日 本 的 案 例 我 們 可 以 發 現 , 最 先 接 受 行 動 商 務 的 是 Y世 代 ( 20歲 左 右 的 年 輕 人 ) , 而 目 前 大 部 分 的 業 者 也 將 重 心 放 在 Y世 代 的 身 上 , 因 為 如 果 現 在 不 能 獲 得 Y世 代 的 青 睞 , 想 要 在 其 他 世 代 的 市 場 上 成 功 , 可 能 性 頗 令 人 質 疑 。

但 未 來 最 值 得 注 意 的 是 X世 代 ( 30歲 ) 的 市 場 , 因 為 這 個 世 代 的 消 費 能 力 強 、 價 格 接 受 度 高 , 其 市 場 規 模 相 對 比 較 大 , 而 他 們 所 需 要 的 是 個 人 化 的 服 務 , 例 如 提 供 股 票 組 合 資 訊 , 以 協 助 他 們 進 行 個 人 理 財 , 或 是 提 供 停 車 位 訊 息 的 服 務 。

相 對 於 X世 代 , Y世 代 的 價 格 彈 性 較 低 , 他 們 要 的 是 價 格 便 宜 的 服 務 。

40歲 的 世 代 則 屬 於 戰 後 嬰 兒 潮 的 中 年 人 , 短 期 間 其 接 受 度 較 低 , 需 要 一 段 期 間 的 教 育 期 。

對 於 業 者 而 言 , 如 何 有 效 分 析 不 同 世 代 的 消 費 行 為 是 相 當 重 要 的 , 唯 有 如 此 方 能 設 計 出 受 歡 迎 的 商 業 模 式 。

‧ 企 業 M化 是 e 化 的 延 伸 讓 我 們 從 無 線 通 訊 服 務 的 另 一 個 市 場 來 觀 察 , 可 以 發 現 企 業 M化 的 市 場 在 台 灣 正 逐 漸 升 溫 , 許 多 相 關 產 業 的 業 者 都 已 經 積 極 準 備 搶 攻 企 業 用 戶 市 場 。

從 企 業 無 線 化 資 訊 架 構 圖 中 ( 參 見 圖 一 ) , 我 們 發 現 M化 所 衝 擊 的 範 圍 是 相 當 廣 泛 的 , 舉 凡 與 企 業 有 緊 密 關 係 的 顧 客 、 員 工 、 事 業 夥 伴 、 供 應 商 、 配 銷 通 路 、 股 東 等 關 係 人 都 有 可 能 受 到 影 響 。

而 企 業 M化 可 說 是 企 業 e 化 的 延 伸 , 其 目 的 不 外 乎 提 升 企 業 的 營 運 效 率 、 加 強 客 戶 服 務 的 品 質 並 降 低 總 成 本 , 相 關 的 應 用 包 括 企 業 對 外 部 及 企 業 內 部 的 活 動 : 外 部 活 動 含 合 作 夥 伴 間 的 行 動 供 應 鏈 管 理 (M-SCM)及 對 客 戶 端 的 行 動 客 戶 關 係 管 理 (M-CRM); 企 業 內 部 M化 含 行 動 化 辦 公 室 (M-Office)及 行 動 化 員 工 管 理 (M-Workforce) , 使 員 工 在 任 何 地 點 皆 可 上 網 與 公 司 內 部 資 源 進 行 互 動 以 提 高 生 產 力 。

基 本 上 我 們 可 以 將 企 業 M化 的 解 決 方 案 分 為 3 大 類 : 第 一 類 為 離 線 (off line)作 業 模 式 : 所 採 用 的 PDA沒 有 無 線 上 網 功 能 , 使 用 者 必 須 事 先 將 相 關 資 料 下 載 至 PDA, 當 PDA內 的 資 料 經 過 存 取 後 發 生 改 變 時 , 使 用 者 需 回 公 司 與 個 人 電 腦 進 行 資 料 同 步 化 , 此 一 解 決 方 案 的 好 處 是 成 本 較 低 , 壞 處 是 不 能 即 時 更 新 資 料 , 使 得 使 用 者 的 資 料 無 法 與 公 司 同 步 , 容 易 導 致 資 料 不 一 致 的 現 象 , 有 時 公 司 的 庫 存 明 明 已 經 降 低 造 成 不 足 , PDA所 顯 示 的 庫 存 量 卻 依 然 足 夠 , 這 對 於 需 要 即 時 資 訊 的 產 業 , 例 如 金 融 服 務 、 物 流 業 可 能 較 為 不 合 適 。

第 二 類 為 連 線 (on line)作 業 模 式 : 使 用 者 使 用 的 PDA可 以 利 用 手 機 上 的 通 訊 模 組 進 行 撥 接 , 然 後 透 過 瀏 覽 器 取 得 即 時 的 資 訊 , 然 而 由 於 PDA的 快 閃 記 憶 體 容 量 有 限 制 , 如 果 下 載 的 資 料 超 過 記 憶 容 量 , 就 會 將 之 前 的 資 料 覆 蓋 掉 , 但 好 處 是 可 以 及 時 取 得 公 司 的 資 訊 , 然 而 其 成 本 高 , 通 訊 費 用 也 高 。

第 三 類 為 混 合 作 業 模 式 : 使 用 者 使 用 的 PDA除 了 可 以 把 重 要 的 資 料 先 行 下 載 , 也 可 以 利 用 無 線 撥 接 連 線 取 得 公 司 內 部 資 訊 , 這 個 模 式 集 合 了 兩 種 不 同 方 案 的 優 點 , 其 缺 點 是 成 本 最 高 , 因 為 此 一 方 案 必 須 配 備 特 定 的 通 訊 模 式 , 以 及 特 殊 的 客 製 化 軟 體 。

由 於 這 一 類 M化 的 解 決 方 案 並 非 一 般 資 訊 人 員 可 輕 易 上 手 , 因 此 大 部 分 的 企 業 會 將 建 置 作 業 外 包 , 因 而 衍 生 了 不 少 的 商 機 , 其 項 目 包 括 行 動 化 顧 問 服 務 、 應 用 服 務 開 發 、 導 入 服 務 及 後 續 系 統 管 理 , 根 據 此 一 定 義 IDC顧 問 公 司 預 估 全 球 企 業 M化 市 場 規 模 將 從 2000年 的 14億 4 百 萬 美 元 成 長 至 2005年 的 396億 6 千 5 百 萬 美 元 , 年 複 合 平 均 成 長 率 達 95.1% 。

‧ 誰 將 在 新 一 代 的 商 機 中 勝 出 ? 雖 然 企 業 M化 蔚 為 風 潮 , 然 而 蔣 珮 瑋 並 不 建 議 所 有 的 企 業 貿 然 跟 進 , 他 建 議 大 家 首 先 要 考 量 業 務 上 的 需 求 , 以 及 企 業 資 訊 化 的 程 度 。

當 企 業 需 要 即 時 資 訊 的 需 求 越 高 , 企 業 導 入 M化 的 必 要 性 也 越 高 , 而 現 階 段 所 有 的 企 業 當 中 又 以 業 務 導 向 的 企 業 需 求 最 高 ; 當 然 企 業 現 有 資 訊 系 統 如 能 有 完 善 的 建 置 與 良 好 的 溝 通 , 則 M化 只 是 在 現 有 系 統 的 基 礎 上 進 行 延 伸 , 導 入 的 過 程 將 水 到 渠 成 、 事 半 功 倍 。

若 依 照 個 別 產 業 市 場 發 展 的 角 度 來 看 , 未 來 企 業 導 入 M化 的 順 序 會 以 企 業 e 化 較 成 熟 的 產 業 及 企 業 為 優 先 , 如 資 訊 電 子 業 及 大 型 物 流 業 等 。

資 訊 電 子 業 的 導 入 會 較 側 重 於 行 動 辦 公 室 的 應 用 , 如 行 動 化 資 料 庫 管 理 、 行 動 群 組 分 享 文 件 以 提 升 整 體 營 運 效 率 ; 物 流 業 者 為 回 覆 諸 多 客 戶 查 詢 及 提 升 效 率 , 將 建 立 行 動 化 庫 存 及 貨 運 車 隊 管 理 , 藉 由 即 時 性 的 載 貨 量 訊 息 達 成 貨 運 管 理 最 佳 化 。

而 我 國 目 前 較 積 極 導 入 企 業 M化 應 用 的 產 業 為 電 信 業 及 金 融 業 , 電 信 及 相 關 業 者 目 前 在 進 行 M化 多 著 眼 於 行 動 商 務 市 場 未 來 的 發 展 潛 力 , 努 力 於 佈 建 平 台 、 行 動 入 口 網 站 及 相 關 服 務 機 制 ; 保 險 業 者 目 前 則 以 PDA與 公 司 內 部 資 料 庫 同 步 化 管 理 , 以 便 利 業 務 員 進 行 即 時 性 的 客 戶 關 係 管 理 服 務 ; 銀 行 業 及 證 券 業 者 則 積 極 建 制 行 動 理 財 服 務 的 相 關 機 制 , 希 望 未 來 消 費 者 手 持 裝 置 能 扮 演 ATM的 角 色 。

參考資料 http://post4u.hongkong.com/sme/news/2001-10-08/news-tracks-1.html

蔣 珮 瑋,CAGR,日 本,GPRS,Jupiter Research,NTT,網 際 網 路,WAP,企業,Smart Phone

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1005012500367 企業金融

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企業管理的參考書籍企業金融 企業管理的參考書籍 是想問有沒有比較好的企業管理的書~是學校用的那種因為學校是用原文書~都看不懂
杜拉克企業的概念 Concept of the Corporation 彼得‧杜拉克.............................................................................................................................................很久很久以前,有位年輕人決心寫一本有關中國的權威著作。

他研讀所有有關中國的書籍,努力學中文,終於博得中國專家的盛名。

於是,有家出版商開給他條件最好的稿約,付了訂金。

諸事準備妥當,他在一個美好的早晨到了上海。

第一天,他拜訪幾個頗富盛名的所謂中國通,所到之處真是賓主盡歡。

回到旅館已近深夜,但滿腦子都是令人興奮的點子,使這位年輕人在床上翻來覆去無法入睡。

挨到東方初白,他坐起身來想寫下這些點子……等他從書桌前站起來,竟然已經整整過了十二個小時。

現在,他有了一個非常完整、非常漂亮的寫作大綱,只要把腦袋裡的東西謄到文稿上,這本書就接近大功告成。

在此之前,他只需要再去蒐集一些不太重要的統計數字就行。

「嗯!

」他看著這份完美的大綱自言自語,「晚一天應該沒什麼關係。

我明天再去蒐集這些資料,這樣才不會打斷我現在的思緒。

」這是四十六年前的事了。

最近我們聽說這位年輕人(現在已經很老了)還在尋找細節數字的補充資料。

  本書主題是「工業社會的社會和政治問題」,它涵蓋的範圍就像中國那般龐大。

而我寫這本書的資格,還遠不如故事中的那位年輕人。

所以,本書的論點不能(也不想)宣稱已經夠完整或足以為定論。

本書所涉及的問題,無法以這麼一小本書闡述清楚;即使有人比作者高明許多,同樣也無法充分掌握或理解這些複雜問題,所以,我並沒有試圖涵蓋所有可能涉及的層面。

不過,省略的部分卻很可能影響結論。

本書主題如此龐大,以致於讓作者再怎麼努力,看起來都像是篇報導,事實上,作者的企圖也確實配不上這個主題。

作者此時呈現這本只能算是勾勒主題輪廓的著作,是不希望重蹈故事中年輕人的覆轍!

否則,本書即使不是永遠寫不完,也要等到作者行將就木之前才能問世(說不定應該這樣才對)。

不過,我還是覺得無法避而不談有關工業社會的基本問題,這不但是美國社會當今最迫切的,也是當今最鮮為人知、最鮮被論及的。

本書不準備提供答案,只想提出問題。

本書不想宣稱這是闡述大企業和自由工業社會關係的權威著作,事實上,我希望它能在人們熱烈而有意義的討論之前,好好做個開場白。

  我以社會和政治分析角度(有別於經濟分析角度)探討工業社會問題的興趣,已經有很長的歷史。

不過,如果不是一九四三年秋,我接獲通用汽車公司的邀請,我可能連這樣一本初探式的作品也無法完成。

當時,通用汽車要我以外部顧問的角度,研究並報導該公司的管理政策和組織,於是,我就以這個身分研究通用汽車,歷時十八個月。

通用汽車不但全程資助這項研究,更讓我自由接觸通用的內部紀錄、拜訪工廠,並分享高階主管的豐富經驗。

當然,本書的論點和結論完全都是我自己的,而不是反映通用汽車或該公司任何主管的意見。

可是,對於通用汽車公司管理階層(包括紐約、底特律總部和各製造事業部)的協助,使本書能深入認識並釐清問題。

如果我不找機會表示由衷謝意,那就是忘恩負義了。

隨著研究完成,我與通用汽車管理人士頻繁接觸的階段也跟著結束,對這份令人愉快的兩年特殊關係,我覺得非常難忘。

  最後,我也要表達對許多朋友的謝意,那些在政府機關、工會和企業界的朋友,他們慷慨地讓我分享豐富的知識和經驗。

彼得.杜拉克 班寧頓,佛蒙特州 一九四六年一月 ................................................................................................................................................. 彼得‧杜拉克一九八三年版作者序   《企業的概念》這本書在一九四六年首度出版,至今已經快四十年了。

不過,這本書還沒有成為「古典名著」──所謂每個人都知道,但沒有人讀的書。

這本書現在還賣得很好,差不多每十年要出一到兩個新版,所以今年這一版是第六版了。

很明顯,這本書對當今的讀者還很有意義,不過,與它四十年前對讀者的意義當然是不一樣了。

  四十年前,當我撰寫這本書時,很少人知道「公司」,更不用說了解「公司」。

就像中世紀的非洲地圖,一大片空白上註記著:「這是一塊象群咆哮的地方」。

當時有關企業或企業管理的書籍不到五本,扳扳一隻手就數得完,而且根本就沒有所謂「管理學」或「管理研究」這種東西。

  這本書完成時,書評家都不知道該怎麼寫評論。

因為這本書寫的是企業,但又不是經濟學;它探討結構、組織、政策、統治原則、權力關係,但又不是「政府學」。

一位好意的朋友,也是當時頂尖的政治學者,在一份主要的政治學期刊評論我,「吾人衷心期盼這位優秀的年輕學者,未來會把他可觀的才能用在比較值得令人尊敬的課題。

」另一位朋友,我當時任教學院的院長,根本就反對我出版這本書。

他說,「你在政治學或經濟學研究生涯都有很好的開始,出版像這樣絕對會同時得罪政治學者和經濟學者的一本書,只會毀了你的專業機會。

」   在我撰寫本書時,通用汽車公司,本書用來做為現代大企業和現代組織典型的範本,聲勢正如日中天。

通用汽車的生產能力,在二次世界大戰期間已然有目共睹,戰後,通用汽車的生產能量和經營績效仍然驚人成長,頗有再造奇蹟之勢。

其時,通用汽車的產量快要到達戰時的兩倍,獲利則將近四倍。

汽車業是當時成長極快的產業,既是「高科技」的縮影,也是「現代工業經濟」的中心,而通用汽車則是全球汽車產業的領導廠商。

  如今,每年都有有關大企業和其管理的大批書籍出版。

我的老朋友,那位學院院長的確說對了:政治學者和經濟學者至今都還沒有接受《企業的概念》分析並提出「組織是現代社會重要現象」的現實。

然而,這本書卻開創了一門新學科──管理學,有系統地研究現代組織的結構、政策、社會和人性議題的新學科。

此後,管理學也成為全球相當受重視的專業和研究領域。

  由於管理學肇始於大型企業組織(四十年前出現的現代機構)的研究,所以管理學者通常都在企管學院任教,人們聽到的多半也是「企業管理」,而不是「管理學」。

不過,「管理學」的研究範圍正逐漸包含今日「組織的社會」的所有機構。

譬如,企管學院(很多已經改名為管理學院)正把公共行政學院或醫院管理學院納入;多數「高階管理課程」同時招收企業和非企業機構(包括聯邦政府和專業協會)的高階主管學員;而哈佛商學院也開設「管理課程」供學院院長選讀。

此外,很多神學院最熱門的課程是「教會管理」,而《企業的概念》就是這門課的基本教科書。

  當戴高樂將軍想師法拿破崙,決定史無前例地開創一所培育法國未來領袖的國家行政學院(Ecole National d'Administration)時,這個定位為研究所層級的管理學院,以美國管理學院的課程為藍本,而發給學員的第一本書,就是這本《企業的概念》。

  與四十年前比較,如今全球汽車業都面臨嚴重危機,這個危機更因為能源短缺和石油輸出國家聯盟而加重。

過去二十年來,西方國家汽車市場的成長便一直低於該國的國民生產毛額或個人所得成長率。

五年前,也就是七○年代末期,日本的汽車市場也不再成長。

這表示,汽車產業即使不是衰退,也已經成熟。

  雖然本書批評裝配線的無效率和違背基本工程原則,但在四○年代,裝配線仍然是最進步的製造過程。

如今,裝配線已經像恐龍般應該被時代淘汰,而且成為真正自動化的障礙。

就汽車業的科技和配銷系統而言,這個產業已經是個老舊、甚至過時的產業。

科技和工業發展的領導地位,以及經濟成長的動力,都已經轉移到以知識或資訊起家的產業,如製藥業、資訊處理產業或通信產業。

  至於通用汽車本身,雖然現在仍然是全球最大的製造業者,到最近也還是最賺錢的製造業者,但無論是在它的本業或是在它的基地美國,很明顯都已經被迫採取經營的守勢。

  然而,本書出版以來最大的變動,恐怕還是我們的社會本身。

  我們在一九八三年所看到的社會,與一九四五年代的人所看到的社會非常不同。

現在,我們大致以《企業的概念》這本書首次揭露的角度來看我們的社會。

  今天,我們視現代組織為當然。

事實上,我們都知道,現代已開發社會是由組織所組成的,主要的社會工作都在機構內或經由機構來完成,這些機構包括企業組織、政府單位、醫院、學校、大學、或軍隊。

四十年前,企業組織最多被視為新穎而獨特的機構。

如今,企業組織顯然被視為諸多組織中的一種,而且不同組織之間相同的地方,還遠高於不同的地方。

所有組織都需要結構和重組、所有組織都需要我們稱之為「管理」的器官、所有組織都有管理工作、所有組織都有政策和策略、所有組織都要面對成員的地位與功能的問題、所有組織都要確保資源的生產力,尤其是人力資源的生產力,所有組織也都要處理內部權力關係,以及因此需要界定的體制或統治秩序。

而這些都正是《企業的概念》這本書首次提出來討論的重要課題。

  此外,現代組織社會中,所有機構的另一個共同點是,它們都是整個社會或更大社區的一部分,因此都面臨所謂「社會責任」的問題。

而這也是《企業的概念》首次提示的問題。

  今天所有這些問題似乎都已司空見慣,但四十年前卻新得讓人震驚。

當時,半數以上的年輕美國人連高中文憑都沒有,如今,半數以上的年輕美國人上了大學;當時,五分之四的美國勞動者是在農場、工廠、礦場、鐵路或工匠店裡做工的藍領階級,如今,只有五分之二的美國勞動者是藍領工人,比四十年前整整少了一半,此外,在西元二○○○年左右,這個比例還會繼續降低到二五%或更少;一九四五年,將近半數的美國人在製造業上班,如今,這項比例已降至二○%,預計到二○○○年,製造業勞動人口將只剩下一○%。

  四十年前,「知識工作者」(Knowledge worker,指以學校學得之知識,而非以體力或手工技能謀生的人)這個名詞尚未問世,這是我在一九五九年《明日畫時代事件》(The Landmarks of Tomorrow)一書中所創。

如今,美國勞動人口中已經有半數是知識工作者了。

  一九八三年,所有已開發國家都已成為員工的社會(an employee society),因為,今天已開發國家裡,多數人都是組織的員工。

這種景象與四○年代迥然不同,當時社會上如果不是自我雇用者,就是農夫、工匠、律師、醫師或小店舖老闆。

  四十年前,高等教育者都是自我雇用者,無論是企業或政府單位,沒有人聽說過大學校園甄才這種事。

甚至大企業的高階主管,也很少有人擁有大學學歷。

不過,那個年代的通用汽車卻是個異數,因為多數通用汽車的高階主管已經上了大學。

反之,IBM卻在二次世界大戰的前一、兩年,才招募了第一位大學畢業的工程師。

  如今,接受過高等教育的人,有九○%畢業就為某個組織工作,而且在退休前都是組織的員工。

事實上,如果沒有現代組織,我們可能無法為大學畢業生找到工作。

大組織是我們可以讓高等教育者發揮生產力、賴以謀生的唯一場所。

同樣,現代組織如果缺乏接受大量正式專業教育的員工,也沒有辦法順利運作。

  不過,在這個員工的社會裡,企業(尤其是大企業)正逐漸為員工的利益而經營,而不是像法律或政治理論所說的,為股東的利益而經營。

首先,薪資所得稅,也就是員工繳稅的那一部分,現在已經相當於國家稅收的八五%;歐洲則更高,譬如荷蘭就高達九六.五%。

反之,一百年前,當第一個勞工工會發表工會宣言時,薪資佔國家稅收比例還不到四○%。

  同樣,在這個員工的社會,員工正快速變成唯一真正的「擁有者」。

譬如,透過養老基金,美國員工正很快變成美國企業的所有者。

多數大企業的稅後利潤,有半數或以上是分配給養老基金的;此外,由於養老基金現在已經擁有包括「財星五百大」等大企業股權的半數,無論是以股利或資本重估的名義,養老基金又將配得剩下的另一半。

在別的國家,員工也以其他方式變成所有人。

譬如,日本企業的終身雇用制便無異於「除非企業破產,否則員工保證可以分享企業的收入」。

  在員工的社會裡,任何人要謀生、獲得社會地位、認可,以及事業生涯,都要透過組織所給予的工作職位。

任何人想獲得財產也一樣,因為除了極少數極有錢的人以外,養老金戶頭便是他所能支配的最大一筆資產,即使是律師或醫生等專門執業人士也不例外。

  以後,每個人都一定要在組織裡有個工作,以便行使公民權,被認定是社會的一份子。

  不過,我們所創造的是員工的社會,而不是工人的社會。

政治理論還在談論勞方和資方,然而,我們社會的主要代表群體(或者說是真正的大眾)卻既不是勞方,也不是資方,而是受教育、受雇、做「知識工作」的中產階級(middle class)。

這個階級固然由受雇者所組成,但卻絕不是「無產階級」。

他們是知識工作者,而不是靠勞力謀生的藍領工作者。

他們固然身為部屬,但也常是主管,擁有自己的部屬。

即使他們完全了解個人的目標、利益和組織(無論是企業、醫院、大學或政府機構)之間有緊張關係,但他們仍然自認為是資方。

到目前為止,他們沒有明顯的自我認同,也沒有明顯的政治或社會性格。

  事實上,這群人才將真正是已開發組織社會裡的問題。

譬如,他們的地位為何?與權力結構的關係如何?這些問題都尚待解答。

  在這本書開始動筆時,甚至沒有人預見這個群體將要出現。

《企業的概念》已經指出這個群體的出現,但沒有想到它的重要。

就像當時的其他人,「企業的概念」也只看到勞方和資方。

但是,這個新群體當然既不是勞方,也不是資方。

  這個代表真正大眾的群體出現後,一針見血地指出已開發國家中,傳統政治學所面臨的危機。

這群中產階級還沒有政治歸屬,他們無法用任何傳統政治的觀念來歸類。

這群人很多方面都可說是個保守群體,但又不全然符合保守主義者(傳統仕紳或商人)的形象;他們很多方面也都可說是自由派,但又不屬於任何已知的自由派──無論是三○年代主張新政(New Deal)的自由派,或歐洲的社會民主派。

這群人是政治上可能被掠奪的對象,因為他們既不信任傳統領袖,又還沒有發展出自己的領袖。

這說明了為什麼近十年來政治舞台上的明星,包括美國前總統卡特、雷根、英國前首相佘契爾夫人(在英國,還有什麼比保守黨黨魁是女性,而且出身於小店店東的女兒,更難以想像?)或日本前首相鈴木(鈴木足以傲人的出身只是漁村世襲的漁隊隊長,而他當選日本首相的唯一理由,竟然是他除了為漁民爭取補助以外,從來沒有表示過其他意見),從傳統角度來看都只能算是「政治冒險家」(political adventurers)。

  這些改變多半是因為大企業和其他現代組織紛紛出現。

當然,這些發展回過頭來,也根本改變了現代企業和組織所屬的內外在環境。

而大企業或大組織本身也隨同它所屬的社會在改變。

然而,四十年前現代組織的典型,通用汽車公司,卻始終都是一家單一產品、美國本土的製造業公司。

如今,典型的現代公司是高度多角化的,通常不會只有製造事業,而會有財務和服務等非製造事業;同時,也會是多國籍的。

最後,通常也不會以製造事業為主,尤其不會像通用汽車一般,以機械製造為主。

  通用汽車曾經是(到現在還是)世界最大的製造業者。

四十年前,大當然就是好,因為那個時代的企業多半太小,以致於無法運用現代的組織、行銷或科技。

但是,明日企業的代表,卻可能不以大取勝。

明日企業將還是大企業、將還是專業化管理,將還是有結構、組織、政策和策略,換言之,將和通用汽車公司同屬一類,但規模不會像通用汽車那般大,因為屆時小可能比大好。

打個比方,通用汽車就像是哺乳類中的大象或鯨魚,而明日企業很可能只有人類一般大小。

大象和鯨魚都是藉由體積龐大來謀生,而人類則憑腦筋求生存。

隨著資訊科技和自動製造技術的發展,規模經濟可能很快轉移。

「最適規模」指的可能是擁有最大調適能力的組織,而不是體積最大的組織。

  不過,如果今天要選擇一家企業當做現代公司的樣本進行分析,可能還是要選擇通用汽車公司。

因為,造成通用汽車公司過時的特徵與原因,也正是應該研究的重點。

更重要的是,通用汽車是單一產品、單一國家市場、只有少數專業人員與知識工作者,其他多半是管理者與工人的製造業公司,這樣的公司分析起來比較簡單。

唯有簡單才好當樣本,唯有簡單才便於分析、便於呈現、便於理解。

  無論如何改變,所有現代公司都像是通用汽車的孩子,通用汽車代表一種企業組織,而通用汽車以脈絡最清楚、最結構化的形式來展現這種企業組織。

無論今日企業的代表如何超越通用汽車的組織模式,它至今仍然是現代公司的典型。

更重要的是,現代結構與組織的基本類型,都源自於通用汽車所創,並率先由《企業的概念》一書所分析闡述。

  對於《企業的概念》首次所提出來的問題,我們今天的答案可能與當初有極大不同。

但是,問題仍然是一樣的。

事實上,四十年前唯一沒有提出來的問題,只有「受教育、受雇的中產階級、知識工作者及員工社會,對社會的涵意與所造成的影響」。

至於其他問題,無論是組織內部結構、薪資、策略和政策,或是組織外部的社會責任,都已經在《企業的概念》書中首次被提出來討論,而且至今所用的辭彙也都還是一樣。

更重要的,在這四十年間,無論坊間出現多少談論企業和管理的書籍,《企業的概念》這本書還是唯一一本以總體角度來審視重要企業,並且從內部來審視它的著作。

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中小型企業企業金融 中小型企業 我想請問中小型企業裡,包含有地方產業的商家有哪些呢???可以給我幾家的商店,謝謝!!
融資成功故事 文具禮品業 921震災後浴火重生 木材加工業 缺乏匯率避險觀念 面臨鉅額匯兌損失 水泥經銷業 轉投資失利 導致虧損 生物科技業 技術融資 (無形資產貸款) 石英元件業 機器設備融資 汽車客運業 法規限制 融資困難 汽車客運業 景氣下滑 營運赤字 汽車經銷業 快速擴充 大舉提高財務槓桿 設備製造業 營收青黃不接的轉型陣痛期 運輸倉儲業 業外投資 負債急速增加 電器製造業 轉型陣痛期 國內外局勢重大改變 零件製造業 機器設備汰舊換新 環保科技業 合法執照拖延 自有資金用罄 企業成功故事台積電BIG CHANGE蔡力行接棒--技術變.觀念變.人才需求變 手機產業藍海領航者 世界第一旗艦宏達電子 雅虎營收再創高峰的秘訣 eBay創造21%的品牌價值高成長率-專注顧客導向,就會有品牌忠誠度 用科技轉動全世界的棕色巨人——UPS 王品集團快速展店的秘訣 比人家貴,Double A還是大賣 靠小按鍵賺大錢的黑手 米其林—老店的摩登新春 【異業整合】米其林三星──全球觀光業的王冠!

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1609041404040 企業金融

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企業願景:vision企業金融 企業願景:vision 要如何清晰而詳實的解釋呢?與決策者的遠見有何相對應的關係?多謝感謝感恩..
請參考以下這篇演講稿,希望能有幫助!題目:起心動念,決定企業成敗 演講者:統一企業總經理林蒼生 當一個公司vision(願景)不一樣時,mission(任務)就會改變;operation(運作)也會不一樣。

因應新世紀的快速變化,統一開始用「群公司」的觀念,整合公司資源,延伸觸角。

我今天想從「隆中對」講起,各位都知道諸葛亮的「隆中對」是非常重要的,後來蜀之敗於魏,乃因劉備於關羽、張飛被殺之後,因生氣而下錯了決定,並沒有按「隆中對」的策略方向走,終致全盤皆輸。

為什麼講這個呢?統一企業在1980年代末期做了一個總檢討,當時台灣的環境變成另一種型態,我們必須國際化。

我們的一個研究發現,地球以GDP(國內生產毛額)為基準,可以分成四個部分,一個是歐洲的共同市場,一個是美國的single market(單一市場),一個是亞洲,其他是非洲跟中東等第三世界。

在這樣的研究下,我們定位「統一」是一個在亞洲的企業。

既然這樣,我們為什麼要在美國投資餅乾公司呢?所以第一件事情,就是把餅乾公司撤回來,我們要專注在亞洲。

「統一」兩個字,你在此地講大家都知道,可是你把它翻譯成PRESIDENT,到美國講,就沒有人聽得懂。

所謂策略方向,是你必須知道力量應該專注在什麼地方,也就是你要貫徹的方向。

我們是多角經營的公司,與全世界知名的品牌結合成為伙伴,從伙伴的經驗可以延伸到市場與技術。

1991、1992年大陸開放,我們馬上決定進到中國大陸,在這之前我們在東南亞已經有一些績效,所以這樣的觀點讓統一不局限在台灣市場。

當一個公司vision(願景)不一樣時,你的mission(任務)就會改變;當mission改變時,你的operation(運作)就會不一樣;從那時起,我們對人才的培養和籌劃也就跟著不同。

目前,我們在中國大陸的營業額占台灣的80%,在東南亞的營業額占台灣10%,合起來大概今年會超過台灣。

換句話說,「統一」已不是一個local(本土)的公司,它至少是一個亞洲的公司,也是國際化的公司。

這樣的定位,很多思考模式就會跟著改變。

我們投資在中國大陸的東、西、南、北,已經有很多據點,各地方的投資經驗讓我們學到很多,我們開發過橋米線,我們也開發西安的珍珠餃……,但是在那麼多東西裡面,怎樣去蕪存菁,在台灣端出合適的菜來,這是我們現在面對最重要的問題。

在中國大陸,我們雖然號稱開始有所收穫,其實還在開始的階段,因為中國大陸成熟得太快了,全世界一窩蜂地進去投資。

我常講一個例子,在北京我曾經在一個紅綠燈停下來,發現旁邊的牛車起步比賓士快,所以最現代的方法進去跟最傳統的比,不一定最現代的會贏。

這是中國大陸一個很奇怪的現象。

出現「群公司」的概念今天看「統一」的資產負債表,可以看到,我們本業只占資產的40%,換句話說,我們有60%在其他投資上面,所以與其說統一是食品公司,倒不如說統一是投資公司。

因為台灣稅法的限制,我們沒有辦法分離,所以就變成為企業控股公司。

從40%跟60%的比例來看,「統一」必須要有組織上的改變,組織上改變很不一樣的地方是,我們集團太大,所以必須要有分工合作,我們用很大的精力把它切分為次集團。

次集團包括了流通、製造、金融、投資等等,投資有投資的一面,製造有製造的一面,人才都不一樣;從次集團底下,我們再做其他考量。

在統一企業裡面,管理也要不一樣,因為我們的division(事業部)已經不能做到面面俱到的管理,我們必須讓底下能做自己的決定,然後我們高層看整個公司走的方向,把vision跟mission分開。

Vision跟mission分開以後,我們在公司裡面有一個東西叫「群公司」,我是統一企業的總經理,但是我們群公司有群公司的總經理。

這樣有一個好處,群公司可以做很多不必要送到上面來的決策,這樣我們高清愿先生可以輕鬆一點,領導階層也可以多一點時間分配到重要的決策上面。

事實上,最近幾年我們大概每兩、三年就有組織的變革,因為時代變化太快,各位都知道二十一世紀市場趨向有幾個特性,例如:速度愈來愈快、變化愈來愈多、愈來愈複雜、愈來愈競爭、全球化的趨向、界線愈來愈模糊、還有虛擬化的世界就出現了,剛剛所講的都在這七個趨向裡面。

例如:事實上我們已把7-Eleven跟「統一」之間的隔閡打破掉,7-Eleven消費者的反應就變成「統一」新產品開發的力量來源。

這是統一母公司得天獨厚的,因為全世界沒有一個公司像「統一」底下有7-Eleven這麼大的流通管道,這個流通管道在台灣消費習慣上占相當重要的角色。

統一7-Eleven的新產品層出不窮,這需要有很大的支持,支持的力量也經過慘痛教訓出來的。

例如熱狗,「統一」要六個月後才有新東西給他們,但是那些家庭企業三天、五天就能給新的產品,請7-Eleven賣;我們發現研發的速度必須要快才能跟上市場的需要,因此我們就給「統一企業各事業群」一個指令:不管怎樣,我們要跟著7-Eleven走。

其實我們並不是跟7-Eleven走,我們是跟著消費者走,7-Eleven是很重要的天線,我們從天線取得資訊,資訊變成新產品開發的來源,這讓我們在新產品開發上變成台灣最強。

每一年7-Eleven的新產品,「統一」都占大部分,每年大概有六十個以上的新產品開發。

這種快速的新產品開發機制,就產生了產與銷之間相當大的互補優勢。

這種互補優勢的演變到現在,我們自己都有一個感覺,「統一」大概有六十、七十家關係企業。

每個企業之間的界線愈來愈模糊,好像統一集團愈來愈像是一個虛擬的公司。

這樣的運作有很多好處,尤其1990年代進入Internet(網際網路)的時代以後,資訊技術的應用愈來愈方便。

各關係企業的牆壁模糊了,使整個集團變成一個虛擬的公司。

Shared Service 降低成本統一企業的群公司專門專注在其本身的專業,例如7-Eleven有7-Eleven的專業,我們讓他們自主,但是中央也同時把其中可以共享的部分拉出來叫Shared Services(分享服務)。

我們做一個統一的portal(Shared Services Center),portal的平台設立以後,所有資訊進到裡面可以做e-procurement(電子採購),可以做很多知識管理,所以我們的成本可以比別人便宜。

例如說7-Eleven底下有康是美、Starbucks(星巴克),共同管理機能的財務人員不必設,人事也不必設,很多管理費用都可節省下來,因為它有可以共同服務的總部——Shared Services Center。

Shared Services有兩個意義可以延伸,一個是在台灣的關係企業裡面做延伸,「統一」把它的資訊單位拉出去的時候,可以serve我們關係企業的資訊,將來也可以serve關係企業外面的公司。

第二個意義是把它拉到上海時,上海「統一」的資訊可以serve上海五十家關係企業,如果上海有五十家公司的話,這個service就集中起來,成本一定比別人便宜。

這是「統一」現在最重要的競爭力。

以此類推,統一麵有統一麵的專業、奶品有奶品的專業、左岸咖啡有左岸咖啡的專業,讓專業去專心做專業的事,它不必擔心Shared Services的部分。

這樣運作的結果,「統一」整個集團就變成一個虛擬的公司。

所以在我們的企業裡面可以看到virtual 與 reality(虛擬與實體)的一體化。

在Nasdaq(美國那斯達克市場)股市掉下去以後,大家學會了一個新觀念:怎樣把這些e化工具好好運用在傳統產業上,我相信這是未來公司競爭的一個重要關鍵。

如果一個企業變成這麼大的集團,這個集團下的群公司在運作的時候,速度會快一點、給消費者的感覺會感動一點,那麼母公司「統一」兩個字對消費者的意義是什麼?就是我後面要說明的幾個地方。

第一,因為這樣的運作,我們修正了統一的vision,「統一」已經不只是食品公司而已,而且還是一個健康產業的公司,所以對健康兩個字的定義,我們必須要做好定位。

各位都知道全世界六十億人口,真正健康的只有5%,生病的有20%,中間75%都是亞健康、次於健康的,亞健康的人需要什麼?要補。

我們把藥品跟食品分成五個層次,底下是食品,中間是健康食品,健康食品跟食品中間是保健食品,健康食品跟藥品中間是保健藥品。

除了藥品之外,其他領域「統一」都可以參與。

我們對健康的定義重新劃分以後,就慢慢深入,這裡面需要很多新的技術,尤其是nanometer奈米的觀念,在這五年之間如火如荼展開以後,我們已經有很多發現,例如說最近出來的鮮奶裡面有鈣,這個鈣的particle(粒子)已經到奈米的階級,所以它的消化會比較好。

也由此而進入了奈米食品的時代。

麵包聽莫札特音樂健康另外的定義,我們從波動的觀念把它引進來,波動是非常基本的大自然現象,不過這個現象要從能量的角度來詮釋比較容易理解。

事實上它確實是一個energy(能量),從微細的subtle energy到我們眼睛看得到、摸得到比較粗糙的energy,中間有許多層次。

例如:我們耳朵能夠聽到二十個赫茲到八千個赫茲,但是我們耳朵的纖毛的振動應該是可以微細到兩萬個赫茲,為什麼我們耳朵有那麼好的設備,但聽不到呢?因為我們人在退化,印地安人趴在地上聽聲音就可以知道幾匹馬,這確實是真的。

是因為我們退化了,波動愈來愈微細,我們沒有辦法領會,但是很多儀器可以測試出來,我們嘗試將之用到音樂對食品的影響上面去,例如「統一」的湯種麵包聽過莫札特音樂以後,很多乳酸菌就發生變化,它就會比較好吃。

「莫札特效應」有很多我們還不能理解的地方。

我們做科學的人、我們從事經營的人、我們做新產品開發的人都要注意這些新的科技趨向。

我比較喜歡莫札特跟巴哈,因為你聽完巴哈大提琴獨奏以後,idea(點子)就會一大堆。

好像音樂對人的影響也會像對麵包發酵一樣,那麼微細地深入到更深的內層。

我們剛出版一本《來自水的信息》,一般的水是由十到十五個cluster(水分子團)集合而成,而每一cluster又由二十個水分子結合而成,日本江本勝先生以零下五度C的冰水拍攝水的結晶,結果發現聽莫札特音樂跟聽其他音樂不一樣。

而且他有一天把一瓶水分成兩瓶,一瓶貼「謝謝你」,一瓶貼罵人的標籤,結果罵人那邊的crystal整個亂掉,連水都可以聽懂你的情緒,真是一件很有趣、很重要的發現。

我們身體中70%是水,地球70%是水,所以我們腦筋隨便動什麼念頭,身體馬上就跟這個念頭共振,因此樂觀的人身體就健康,悲觀的人就相反。

我們的思想、情緒時時刻刻皆在自己細胞,甚至DNA(去氧核糖核酸)中留下印記。

這就是為什麼宗教家都說起心動念非常重要的原因。

一個公司也一樣。

公司做決策的動機常常也是成敗的關鍵所在。

我們開發太多產品、太多的公司,這個公司賺錢,那個公司賠錢,事實上不是決定在MBA(企業管理碩士)所學的那一套,MBA所學的那一套是方法,方法決定效率,但不是成敗的全部,成敗的關鍵反而常常是依附在決策的動機、精神與方向等非邏輯的部分。

所以最近我們開始談「企業心靈」希望能引起大家的注意。

「統一」在健康食品的定義上,我們引進這一套思考,不管它有沒有被證明,有沒有被科學認定,但是我們確信它一步一步往正確的方向在走。

例如說波動,我們發現測量的結果,如果在食品中加了添加物的話,它的波動就降低;如果維持食品的天然本性,它的波動就提高。

糖也一樣,我們一加糖,波動就會掉下來,所以我們現在想辦法用其他方法讓波動值提高。

但是這不是三個月、兩個月的事情,我們可能要花一段時間來努力。

添加物是所有包裝食品很重要的一環,因為沒有這些添加物,它的味道要保留很不容易。

所以如何讓消費者能夠健康安心地吃,這是「統一」的使命。

「統一」是一個食品公司,但是我們更希望它是一家跟消費者永遠貼合在一起的行銷公司。

我們的行銷跟消費者、市場貼合在一起的話,它息息相關的命脈就會為「統一」的形象加分。

很早的時候我們就用「統一是一首永為大家喜愛的食品交響樂」來做我們的slogan(標語)與vision,這就是當你今天吃到統一麵,今天喝到統一的飲料,在吃與喝的時候,腦筋裡就會浮現那享受產品的愉快感覺。

這感覺殘留在記憶裡,像是一個音符。

各種不同的印象音符,逐漸累積,慢慢就會變成好像交響樂那麼美好感覺的印象。

這印象就造成對統一的信賴,這中間要靠好的行銷理念,來使消費者與產品形象更緊密地結合。

為達此目的,我們以「尊重生命、親近自然、彼此關懷、樂觀進取」這四種理念所代表的「千禧之愛」來做為統一所有行銷活動的理念中心,我們希望這行銷的理念能為所有消費者所喜愛。

把全世界帶進台灣現在是一個地球村的時代,世界的距離已經縮短,巴黎以前很遙遠,現在變成很鄰近,這個鄰近的感覺不管你是從左岸咖啡喝得到,也可以在Starbucks裡enjoy(享受)得到,所以怎樣把全世界帶進台灣來,也是「統一」的行銷要做的事情。

二十一世紀地球村的時代,要把經營的重點放在產品「質」的提升,而不是以二十世紀「量產」時代的價格競銷來做自我的破壞。

所以我們不走低價的競爭路線,我們開發了左岸咖啡、茶裡王、星巴克等更高品質的產品來做行銷的產品定位。

所以我們不擔心WTO(世界貿易組織)進來會把「統一」產品的價格破壞。

我們要做的事是提高它的品質層次,變成比較高的「本物」品質時,就不會被WTO開放進來的低價產品破壞了。

(本物的觀念以後有機會再談)至於台灣的經濟與市場問題,「統一」在台灣做了那麼多的工作,做了那麼多深入的研究,有那麼多技術在這裏,你說「統一」會一下子跑到大陸去,把台灣空洞化嗎?不可能的。

外面的思考沒有很實際深入企業的中心,你如果是一個鞋子業者,在台灣labor cost(勞工成本)高到已經不能競爭了,那麼要到中國大陸、越南,應該早點讓它去,愈早愈好,而不是把它拉著。

台灣被邊緣化比被空洞化麻煩,台灣如果被排除在亞洲市場之外,被邊緣化,台灣的經濟與市場就會受到很嚴重的打擊,所以我們要設法讓台灣變成一個企業的運作中心,在資訊科技上,成為亞洲資訊科技的hub(中心),像統一在中國大陸、在東南亞都很深入地開發,但在台灣統一仍是統一。

統一的理念、運作與在管理上的規劃,仍以台灣為所有事業發展的中心。

我相信如何把台灣塑造成全世界企業願意以台灣為中心的環境,才是政府要「拚經濟」的最重要課題。

最後,我希望告訴各位的是,做每一件事情,不管是個人、公司或國家,你的起心動念、動機非常重要,你的方向非常重要,你如果動機方向錯誤,結果絕對會錯誤,所以健康是正確的方向,我們應該要做;跟消費者打成一片是正確的方向,我們就這樣子做。

動機從波動裡面給我們很多資料、很多啟示。

「動機」跟「方向」是決定所有事情成敗的兩個關鍵。

很巧地,這兩個關鍵因素也可用「遠見」兩個字來詮釋,你要看得遠一定要有方向,「見」在佛教裡叫做「正見」,就是正確的觀念,正確的觀念一定要來自正確的動機。

參考資料 http://homepage.ntu.edu.tw/~b90704092/businessarticle/%B0_%A4%DF%B0%CA%A9%C0%A1A%A8M%A9w%A5%F8%B7~%A6%A8%B1%D11.htm
這問題很難,但坊間有很多提到這類解釋的書籍,可以參考看看.就我粗淺的看法,企業願景,又稱遠見.只是,現今科技發達,而且競爭者眾,所以,企業願景的能視度,也隨之而縮短並改變.同時,有些產業變動極大,也因此,企業願景,應隨時代與商業的變動,在一定的時間中做修改;換句話說,得隨時檢視企業願景,並嘗試轉型.至於決策者的遠見,僅是企業的一小部份,而且,其願景的持續優勢,是短暫性的.因為,決策者在位的時間有限,反而企業是久遠的.因此,在某些企業中,可能會遇到a決策者因遠見卓越,將企業帶向成長;當b決策者接任,可能因短視的情況,造成決策錯誤,將原先成長的企業,帶領至危險的狀況.雖說如此,但決策者的遠見,亦是相當重要的關鍵.同時,決策者得搭配能力一併執行,否則,徒有願景,卻無執行力,那麼,就淪為哈佛商業評論中提到的[知行差距]過大,而導致企業的願景,無法朝既定的目標前進的困境.個人淺見.
不知您是從事哪方面的行業屬性,不過也願意跟大家分享小小的經驗,其實您可以先從分析自己開始http://www.104heart.com.tw/cfdocs/heart/heart.cfm一個決策者,通常要具備比一般人有更遠的眼光以及更敏銳的感受,領導一群人==領導者,領導一群領導者==精英,等級是不一樣的,一個決策者,就如同一個企業的靈魂,除了背負著企業的興衰與否,也背負著信任他而努力不懈下屬的願景,這不是一個畫餅充飢可以完成的,而是決策者必須深思熟慮的思考,明白清楚的把願景勾勒出來,讓下屬發自內心的一一去完成,所以一個企業的成敗,決策者有蠻大的比重,不過話說回來,也不完全只是這樣的情況,有時也會因地制宜,因時轉變,因人而異,其實企業願景,只要是多數人想要的願景,以人為本,在執行的時候,自然就會事半功倍,得心應手.補充一小段人際關係有六貌,利人利己,損人利己,損己利人,兩敗俱傷,獨善其身,好聚好散利人利己有五法,本身的品格,建立互利關係,兩全其美的協議,合理的制度配合,正確的完整過程. 僅此與您分享,同時也請您不吝指教,若有其他不錯的想法,也請告知呦,謝謝線上朋友
你這問題還真廣~~**
願景 策列 目標 方法 目地 來達成

報關|借款|利率|匯率|毛利|數據|開店|兌換|拍賣|繳款|貿易|警示帳戶|手續費|頭期款|成本|外匯市場|支票|現金卡|退休|外幣投資|貸款|房貸|補助|匯款|內帳|GDP|經濟|貨幣|銀行|


參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1004120800089 企業金融

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企業裁員後,可做哪些努力??企業金融 企業裁員後,可做哪些努力?? 企業裁員後,可做哪些努力??以協助留任員工調適心理和工作壓力??
在廿一世紀, 裁員將是一種常態性的企業體質調整, 因為未來的世界員工對公司不會有忠誠度, 企業也無須對員工負責, 有點像新一代談戀愛的兩個人, 古時候兩人牽了手就要負責到底, 現在則是劈腿連連.... 雖非郎無情, 妹無意, 但就算要分手, 在這個企業的必要之惡 (Nessary evil ) 下, 仍要做得漂亮一點 (Do it beautifully).所以企業裁員要做的努力, 首重 "事前的努力", 而非事後.企業自己要做 "裁員" 決定和行動時, 高層都是知道的, 也該想得到一個員工就是一個家庭, 若裁員會影響到人家未來的生計和生涯職涯規劃, 企業一旦決定對組織內的特定人員或減輕一定比例的員工, 應在裁員動作執行 "前" 至少做到以下幾項努力 :1. 先在正式場合告知員工企業面臨的大環境困境和營運數字成果, 讓員工心裡有準備2. 預告可能裁員的消息 (可以有意無意利用組織內的謠言系統, 也可以透過正或管道或媒體批露)3. 舉辦企業內或部門內的裁員消息說明會(証實此事, 告知裁員方案的補貼措施可能方向), 讓員工對此事不要心存猜測而是正視態度4. 預留足夠的時間 (一般而言, 至少要三個月以上)5. 準備合法並足以服人的配套方案於補償條件6. 提供儘量具備足夠說明力的裁員名單員工聽說公司有裁員訊息,一般而言有幾個心理反應順序 (驚恐, 橫向討論, 揣測, 詢問意見領袖, 思考可能的候補出路, 與外界接洽了解個人市場定位, 比較內外部配套條件良窳, 猜測可能人選, 縱向溝通, 靜候裁員通知, 驚訝或憤怒, 楚囚對泣討論或民間安慰力量, 聚餐, 非上班時間的電話火線......... 一直到塵埃落定, 大概總要半年時間) 企業若沒有評估或考慮員工必要的內心消化過程而率爾裁員, 一不小心會等於是放火延燒到自己.... (特定員工報仇扺毀, 員工藉由工會力量抗爭或反應竟見...... 導致負面企業形象-->未來企業招募優秀人才不易-->成為平庸的企業-->沒有競爭力的企業-->長期下關門大吉或被兼併)若以上該做的事都做了, 那企業裁員後針對留任員工可以做以下的事情1. 由最高層召開集中式的大會做完整說明大會, 並精神喊話, 激勵人心2. 責成中部門或小部門主管負責辦理私下說明討論會及舉辦向心力活動 (是烤肉或聚餐或培訓都沒關係, 但必要時可以邀請家庭成員參與, 聊天時主管可以將相關的大環境及情境加以溝通, 讓員工家屬得到的訊息與員工一致, 在未來可以支援員工為企業付出)3. 請各級員工提出較確實的工作計劃和目標期望, 將裁員後企業希望達成的短中期目標是否能達成做一統整.4. 主管(Management Team) 短期內不宜有太多奢華或舖張的消費行為或企業活動5. 主管(Management Team) 短期內決不可在員工面前談論或批被裁員員工的工作表現及人格特質6. 如果有可能, 主動在留任員工面前與被裁員員工聯絡, 關心其新職涯或新人生的發展, 並適時提供助力和口碑支援7. 必要的時候, 給工作量或壓力較大的員工一些假期, 因為他們是真正要扛起企業相關責任的人8. 恩威並施, 讓留任的員工感受到企業對他們的倚重和感謝, 也讓他們感受到若企業未來目標無法達成, 他們將會面臨企業不得已的決定.台灣社會對裁員的行為仍沒有足夠的心理調適, 家屬更是缺乏相關經驗, 所以若企業做了應做的事和努力, 但家屬不諒解, 仍是會延燒回員工身上進而可能造成企業損失, 所以不得不慎.最近周杰倫的新歌 "稻香" MTV 的內容就是一個中年被裁員男子的心路歷程, 這個 MTV 等於直接間接扮演了對家屬說明被裁員者的心理狀態及勸被裁員者不必以一份工作的成敗來論斷自己的一生, 鼓勵其找尋原始的自我和曾經的夢想, 我個人認為這些動作非常重要, 身為企業中的主管階層至少應要做到周杰倫的努力吧 ???!!! 參考資料 LLLL
可辦些烤肉活動...或是對勞工在制度上提升...或給剩下的員工福利...例如幫他們保團保...或替他們純退休金...很多....不知你是否認同...心是要用領悟的道理
不好的可以裁掉~~~好的可以留任~~但是什麼是不好~~~~告訴我~~~是心態~~還是其他~~~
嚇了我一跳, 趕快詳讀我所寫的內容...... 裁員不一定是裁 "不好" 的員工, 裁員的前提是 : 反應企業政策或效率的錯誤或失敗, 所以當初僱用過量或僱用標準不正確, 所以裁員的標準應該是 : 不適合的員工或依賴度低的員工, 當然, 若是表現不佳(工作目標 v.s. 工作結果 v.s. 工作態度), 企業也會趁機裁員是沒錯. 通常有制度的公司要裁員, 一定有一個 "標準", (我不否認執行的主管會有私心, 把自己不偏好的人裁掉)
舉例而言, 若被要高層要求每個部門要減少一個人, 工程部協理可能因部門內只有一位行政秘書但有十位工程師, 裁掉秘書就沒有人幫他處理許多他不擅長的行政及人際事項, 所以決定將最新到任的工程師裁員, 如此一來, 企業要提供的補貼也相對少, 但卻不是這位資淺工程師表現不佳或心態不佳
或者, 企業因當初決定發展歐洲市場但結果因市場定位不正確或文化不融入而業績未達成, 決定直接在歐洲僱用當地人組成團隊, 而將台灣 Team 取消而裁員, 這也是屬於公司政策方向不對, 不見得是員工不好.
我們部門被裁的不是資淺的蔡鳥 也不是資深的米虫是長官不喜歡的人
值此全世界景氣危機, 裁員一定更多...再強調 : 裁員時不否認執行的主管會有私心, 把自己不偏好的人裁掉, 但請所有被裁者勿 "心中有恨" 而阻礙了自己的未來發展.... 更重要的是 : 有一天你在工作中站穩腳步或擔任主管時, 能夠不要讓員工發現你有 "不喜歡的人".
所以主管不喜歡的人被裁掉,那認真努力的人又該如何?認真努力未必是主管喜歡的人,那這些人能有不恨之心,他們的心理會不會多想天下大亂,狗腿的人才能留任,那主管的決策錯誤及公司高層的失誤,又有誰能裁決他們?這次全球不好,都是高層搞亂的,百姓何其無辜,那未來衹會走下波,不會再成長了,因為主管說得算,亂搞也可以,就像政府一樣

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創業|兼職|開店|在職進修|畢業|專業|學徒|跳槽|企業主|離職|合夥|出路|退休|就業|中小企業|投資|生涯規劃|升學|一技之長|專長|企業家|性向測驗|入伍|建教合作|當兵|轉職|執照|研究所|進修|


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企業危機的報告企業金融 企業危機的報告.... 請提供我近年來有哪一家公司爆發過企業危機它的主因 經過 以及解決方法?謝謝....
三菱汽車因隱瞞瑕疵車事件聲譽破產,包含前三菱汽車總裁等多位高層皆以業務過失致死罪名移送,在今年初的統計中三菱汽車還有高達超過4000億日圓的負債,三菱重工集團已將三菱汽車高層重新改組,並提高對三菱汽車持股比例,由三菱銀行接待資金給三菱汽車進行重整,同事再次公布重整計畫,再目前三菱汽車產品線缺乏競爭力的情況下,預計至2007年前於全球推出24款新車,重振三菱汽車~~並且每年為NISSAN代工生產小車與輕型商用車56000輛,由三菱代工的NISSAN小車Otti已於六月七號在日本上市,此外也加強與PSA集團的合作,此外也增加中國東南汽車的持股比例,增加於中國的戰立在三菱於全球都碰壁的情況下,台灣大概是全球唯一三菱還可以賣的不錯的地方,除此之外,歐洲的情形還算OK,最重要的日本與北美市場都嚴重虧損。

對於台灣部分,中華汽車當然有受到影響,首先是在三菱汽車爆發瑕疵車事件,股價暴跌時,中華曾援助約1%的資金,但這實在微不足道,在來因為DAIMLER CHRYSLER集團宣布停止資金挹注,三菱重新改組後,現在的 三菱汽車已不再由前朋馳設計師Olivier Boulayr進行操刀,布雷頭造型也不再三菱汽車上出現,在三菱的奧援降低後,中華只好自行尋求新的出路,並且試圖降低日本三菱的負面印像,因此唯獨中華生產的三菱汽車續用布雷頭造型,尤其是GRUNDER不但請Olivier Boulayr、甚至再請了Gerhard Steinle設計內裝,所花費的成本高的驚人,但身負重任的GRUNDER的銷售狀況遠不如理想!

而在新車部份,原看好Savrin可跟隨日本Grandis的腳步改款,但現在已無限期延宕,而外傳甚囂塵上的小車Colt也因日方的缺乏資金,成本上不肯讓步,讓中華評估再三~而現在傳出中華相國產Colt Plus,也有媒體拍到照片,其實也還未完全確定!

在日本三菱出狀況後,中華也加強了與DAIMLER CHRYSLER的合作,除了已於中國合作生產M-BENZ商用車外,國內部份最重要的就是與DAIMLER CHRYSLER共同出資成立「台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司」,並將於明年四月開始國產 CHRYSLER的休旅車Town & Country,並由「台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司」,負責CHRYSLER及JEEP品牌產品在台灣市場的行銷與銷售業務。

但在中國東南汽車方面,由於三菱的積極態度,有可能危及中華於東南的地位,中國已傳出三菱汽車為強化中國市場,將持續提高持股比例,最終可能整碗抱走,但這方面尚未獲證實,還需觀察~~ 近來台灣企業的危機頻傳,往往是因為經營不善,或財務上週轉失靈,而導致破產重整,早期如台鳳食品、新泰伸銅、國產汽車及尖美建設,近期則有太平洋電線電纜與博達科技等案例。

這些上市企業一發生財務危機,或陷於經營困境時,往往會對社會造成嚴重衝擊,不僅公司員工會因失業而陷入生活困境,連廣大的投資人與債權人也蒙受重大損失,有時候連上下游產業也會因此遭受波及,引發連鎖倒閉事件,並付出相當大的社會成本。

綜觀這些企業之所以發生危機,除了諸如景氣不佳及市場競爭等外在環境的風險外,很大部分還來自於企業內在環境的風險,其中包括有資本、技術、商品、成本、經營、人才及勞動力等因素所致,例如企業的財務結構上發生問題,像是採用過高的財務槓桿,或是公司負責人掏空公司資產來炒作有價證券;一旦外在環境發生變化,股市表現又不佳時,公司就無法償還貸款利息,而發生財務危機。

或者是企業本身經營效率不彰,在激烈競爭中被市場淘汰,而發生營收大幅衰退,甚至虧損等現象。

這種種風險的管理,企業其實可以反求諸己。

因為,企業本身健全的經營管理,就是最佳的風險管理基礎,風險管理已經成為企業經理人必修的一門課,防微而杜漸,企業需要一套監控系統,做好事件處理的模式及程序。

而風險管理的概念,並非只有面對眼前所遭遇的問題,而應該著重在策略面的層次,企業可透過營運策略的擬定,來事先避免危機的產生。

而且,企業也需要建立一套制度性的管理機制與運作模式,來有效監控風險,避免因為一件小事情也能引發如「蝴蝶效應」一般的軒然大波。

建立標準流程與應變機制,培養憂患意識企業要成功做好風險控管,勤業會計師事務所建議,可以遵守以下幾個流程:首先,必須瞭解企業的願景與目標,掌握企業未來的發展策略,以及要透過何種方式達成,除了策略面的大方向外,同時也要擬定各個營運單位的目標,由上而下,擬定目標與具體方向。

其次,企業必須在內部建立風險機制,然後根據此一風險機制,進行評估與規劃、並控制可能發生的危機,以及降低危機發生的可能性,期望能將所造成的傷害減至最低。

最後,則是透過持續不斷的改善、監督、與學習,建立最完善的風險控管機制。

企業在具備風險控管的機制後,接著便需要培養明快的反應,大型企業在這方面由於組織問題,經常會出現反應不夠迅速,而造成損失進一步擴大。

因此企業在面對危機的發生時,一定要在第一時間反應,才能夠真正落實危機處理。

對於掌握企業營運決策大權的董監事來說,在做任何決策時,也必須充分掌握各種資訊,多聽、多問,同時參考如會計師、律師等外部顧問的意見,然後積極行使權利。

其實,風險控管最重要的還是心理層次,也就是憂患意識。


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請問什麼是[企業的毛坑症候群]?企業金融 請問什麼是[企業的毛坑症候群]? 請問什麼是[企業的毛坑症候群]?
企業的毛坑症候群文/席玉蘋
是說佔著毛坑不拉屎ㄉ人嗎**?

腕隧道症候群,經前症候群,戀愛症候群,代謝症候群,斯德哥爾摩症候群,多囊性卵巢症候群,創傷後壓力症候群,過度換氣症候群,追愛症候群,彼得潘症候群症候群,企業,裁員,精簡人事,深思熟慮,乍看之下,餘波盪漾,劣幣驅除良幣,望文生義,每下愈況

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1713012901327 企業金融

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營建企業組織管理相關書籍有哪些?企業金融 營建企業組織管理相關書籍有哪些? 如題關於營建企業組織管理方面的書籍有哪些呢?我需要知道營建企業的組織管理方面的資訊有實際例子比較更好不要答非所問喔謝謝
壹、前言 近年來,企業組織為因應整體經濟環境的變化、結合資訊科技的發展,以提升企業的競爭力,紛紛進行組織的變革與再造。

從一九七○年代開始,企業組織即率先實施組織再造運動,並且出現了「組織重建」(organizational restructuring)、「組織重組」(organizational reinventing)及「組織再造」(organizational reengineering)等有關組織再造的相關名稱。

而在提升企業組織的競爭力方面,確已有了相當具體的成效,而此種組織再造的努力,即要達成組織革新(organizational innovation)的目標。

另一方面,組織再造的理念亦衝擊著其他組織的變革,以國內的情況而言,政府及民間企業為提升競爭力,均積極推展組織再造運動,並已有了初步的成效。

至於,教育組織(包括學校組織)方面,由於其組織特性一向比較保守,而其變革也較為被動;惟受到近年來校園民主化及教師法等相關法令的陸續公布,使得學校組織已具備了組織再造的特質。

本文擬就企業組織的革新作法,特別是從組織再造的策略,析論其對於學校組織再造的啟示。

貳、企業組織革新的意義 有關企業組織革新或再造之意義,Hammer和Champ(1993)將企業組織再造定義為「從根本上重新思考,並徹底重新設計企業的作業程序,以求改善成本、品質、服務與速度等重要的組織績效。

」(引自吳心怡,民85:1)。

由於企業組織革新或再造,必須打破傳統政策,全盤翻新。

因此,對於傳統組織及其工作程序亦產生相當大的影響,茲分述如下:一、組織結構與運作的再造 企業組織再造強調組織的扁平化,縮短決策的縱向過程,減少組織的中間階層,以增進高階主管與基層人員的接觸。

並協助高階主管了解顧客需求。

企業組織逐漸朝扁平式、變形蟲式、虛擬式或網路型組織的方向發展,強調透過全面品質的提昇來創造價值,而企業的經營指標則重視價值創造、品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與倫理,注重跨功能團隊的管理和多元化的勞動力。

在組織的溝通方面,採取開放性的雙向互動溝通,組織的資訊為開放性的系統,員工可以隨時從企業的資訊系統中獲得工作所需的資訊,並且透過適度的授權,使員工能即時回應顧客的要求;在決策方面,則強調政策與控制的集權和管理作業的分權;重視員工個人的專業技能與自我管理,以及管理制度的彈性與創新;而主管的領導風格則強調魅力與轉型領導,以及人性化與權變式的領導風格(陳家聲,民87)。


營建企業組織管理相關書籍詹氏書局有一套三本書[建設公司經營與管理實務]---作者將服務於某企業的營造公司與建設公司擔任專業總經理共777天的過程鉅細靡遺的紀錄分享。

http://archbook.com.tw/book-detail.asp?BookNumber=10275檢視圖片ISBN(10):9577051723條碼EAN:9789577051721 作  者: 廖基全出 版 社:詹氏書局
前言 營建公司的生存策略一 房地產經濟環境的變化二 台灣房地產業的未來趨勢三 營建業生存運動生存策略一 組織改造運動。

掌握未來、組織再造第一章徹底認識營建業──營建產業的組織型態 企業組織 台灣營建相關產業的功能與特性 結論分析第二章瞭解營建產業的基本組織架構 組織型態的種類 一般式組織型態分析第三章改造營建組織的新觀念 組織改造運動一:扁平式組織 組織改造運動二:策略聯盟組織 組織改造運動三:購併式組織 組織改造運動四:虛擬型組織 組織改造運動五:管理型組織 組織改造的主流觀念實例分析1組織分析──32家大型營建公司 如何設計公司的組織架構 營建公司之組織架構實例分析實例分析2組織改造──羅傑建設化危機為轉機 個案主角 建設集團簡介 集團公司原本組織架構 財務風暴危機時-建設集團危機處理組織架構 財務風暴危機時-公司重整改造後的組織架構 未來營建的趨勢生存策略二 行政改造運動。

文書行政、強化溝通第四章全面掌控公司文書作業與表格管理 營建文書表格的總整理 如何編寫正確的營建工程自主檢查表 如何撰寫正確的施工計畫第五章全面透析政府文書表格與作業流程實例分析3文書作業──921地震龍閣社區重建工程施工計畫預算檢討分析 個案基本資料 前言 現金流量預測分析 流量模擬分析 投資報酬分析生存策略三 預算改造運動。

編列預算、貫徹執行第六章預算觀念的全新改造 營建企業中預算的種類分析 工程預算管理的作業流程第七章控制預算的方法與工具 傳統預算控制的方法 預算管理的項目分類第八章如何編制專案預算計畫書 工程概要分析 主要建材分析 預算科目分析 工程造價分析 工程預算執行進度分析 現金流量預測分析 預算用量分析 專案預算執行決算表第九章如何貫徹執行預算管理 預算管理執行之PDCA循環 預算管理執行方法-DO-成本差異分析 預算管理執行方法-Check-預算差異預估 預算管理執行法方-Action-數量與單價差 影響預算管理的主要因素實例分析4預算改造—大型連鎖超市的預算管理分析 個案基本資枓 專案預算管理的前置作業-預算計劃書 專案預算管理的執行作業-預算控制計劃書 專案預算管理的驗收作業-預算結案計劃書 驗收報告 優良配合廠商及有待改進廠商實例分析5預算改造──上市公司實際個案的預算管理分析 實例分析的目的 實例檢討分析的主要內容 主要計算公式分析 主要分析的預算項目 預算項目的檢討分析 工程總成本分析 主要工程項目差異百分比分析 主要工程項目金額差異百分比分析 主要工程項目成本差異百分比分析 檢討分析 綜合整理生存策略四 發包改造運動。

採購發包、簡化流程第十章採購發包作業與管理 全新改造運動,採購發包新觀念 採購發包全新改造的重要性 採購發包作業方式的檢討與分析 正確的採購發包作業流程 採購分包文件及表格執行作業實例分析6發包改造──上市公司實際個案發包採購作業分析 建設公司的組織架構 建設公司採購發包之行政作業 建設公司之個案基本資料 探索建設公司採購發吨出現的問題 建設公司採購發包階段,可能發生的六個主要問題 經常發生主要的發包問題一:決標後,合約簽訂時間過久 經常發生主要的發包問題二:合約尚未完成,得標廠商必須進場施工,商無法計價請款 正常的發包請款作業程序之檢討分析生存策略五 成控改造運動。

成本控制、成敗關鍵第十一章管理營建成本的新觀念 營建成本管理的觀念 營建成本的基本架構分析 營建費用的基本架構 工程成本與專案成本之差異第十二章落實管理與精確預測營建成本 新世紀的營建成本管理 營建成本管理的檢查觀念-戴明博士循環檢查系統 營建成本的預測 個案研究-內壢市場合建案本預測分析 嚴密市場調查的佐證第十三章正確編制營建計畫與控制營建成本 編制營建的成本計畫 控制營建的成本 個案研究-計畫與控制第十四章營建降低成本管理 成本降低的前提 成本降低的目標 降低成本的項目 測試降低成的必須性第十五章降低營建成本方法全集 成本降低第一方法-全面降低浪費 成本降低第二方法-全面推動營建資訊化 成本降低第三方法-全面推動價值工程 成本降低第四方法-嚴格的品質控制 成本降低第五方法-作業工程 個案研究 結論實例分析7成控改造──4個工程個案的成本控制與分析 主要工程成本分析-四大個案實例 次要工程成本分析-四大個案實例實例分析8成控改造──成本能量及運用 一:每坪造價成本預估-每坪造價來預測 二:每戶造價成本預估-每戶造價來預測 三:單位建材數量面積分析法生存策略六 財務改造運動。

掌控現金、風險降低第十六章改造營建財務的新觀念 財務改造的觀念:成本控制。

財務執行。

財務控制。

財務管理。

公司經營 改造營建財務的目的 專案投資的財務分析 營企籌資的管道與計畫第十七章現金流量的預測與控制 營建個案現金支出分析 營建個案現金流入分析 營建公司現金流量分析

組織行為,組織架構圖,橘皮組織,組織文化,世界衛生組織,非營利組織,蜂窩組織炎,組織結構,組織變革,學習型組織組織,企業,管理,再造,Champ,吳心怡,競爭力,Hammer,reengineering,資訊科技

漫畫|繪本|聯合報|牛頓|勵志書|國語日報|蘋果日報|空中英語教室|常春藤英語|原文書|互動英語|中譯本|舊書攤|教科書|天下雜誌|文獻|月刊|參考書|工具書|小說|大陸書|百科全書|期刊|自由時報|二手書|書展|研究報告|商業週刊|TIME|中國時報|翻譯本|套書|地圖|辭典|課本|散文|


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企業國際化的主動動機為何?企業金融 企業國際化的主動動機為何? 企業國際化的主動動機為何?企業國際化的主動動機為何?企業國際化的主動動機為何?企業國際化的主動動機為何?企業國際化的主動動機為何?
(一)國際化的動機    是什麼動機引發企業將其營運作國際化的拓展呢?傳統上,引發企業至海外投資的最早動機是為了確保主要的原料供應來源,特別是礦產能源及稀少的原材料。

第二個國際化的動機是市場的需求,這個動機對那些擁有固有優勢的公司而言是特別強烈的,尤其在他們的技術或品牌可在海外市場獲取一些競爭優勢時。

第三個國際化傳統且重要的動機是為了獲取低成本的生產要素。

特別是在1960年代關稅障礙的降低,使得許多以勞工為主要成本的美國與歐洲企業發現,他們的產品與進口品相較正面臨著競爭上的劣勢。

因此,他們必須建立起海外低成本生產要素的來源據點。

同時,透過海外尋求更經濟的資源與較低廉的資金成本亦成為推動國際化的一股強烈力量。

上述的三項動機是多數大型MNC*s海外擴張的主要推動力,而這些推動力的相互作用引導出了Raymond Vernon教授知名的產品循環理論。

此理論提供了戰後許多美國企業國際化的解釋。

但到了1980年代,Vernon教授所提的理論,其解釋能力已漸漸衰微。

當國際經營環境變得越來越複雜時,企業也為其世界性的營運發展出更豐富的理論根據。

以往傳統經營上的態度認為海外營運只是國內企業策略性與組織性的附屬機構,應該只作機會性的管理。

然而,管理者漸漸認知到國際營運的重要優勢,他們開始以一種更為整合的世界觀來思考他們的策略。

科技的進步與自動化革命已使得生產的效率規模大幅提升,研發成本的增加與產品生命週期的縮短,也使得過去將重心放在國內市場的公司不是走向國際化就是走出產業。

規劃全球範圍的經營活動對公司而言是必要且不可或缺的;為了確保原材料的供應而移往海外的企業,很可能會對全球許多低成本的生產資源非常注意,而面臨全球競爭環境的企業,在創新產品發展的技術上與對市場需求認知程度上的壓力,將使其競爭能力與學習能力提升。

因此,透過國際化的拉引力,多國籍企業能產生更有效率的資源或更進步、更適當的產品,以及許多具知識性的優勢。

是以,一家企業的國際化策略是經由透視並學習其全球營運網的潛在能力,來提升其技術性與管理上的潛在優勢。

而這些潛在優勢包括了確保主要原料供應,進入新市場,開發低成本的生產要素,平衡全球資訊管道,以及將多重市場區隔化的競爭優勢,並且利用這些優勢去進行一個新的策略規範。

參考資料 http://www.moea.gov.tw/~ecobook/season/sa514.htm
企業國際化的主動動機有八點~1獲取資源2.低成本3.政府提供之誘因4.掌握新市場5.本身優勢的運用6.取得規模經濟或綜效7.風險分散8.企業主持人的企圖心
這是作業嗎??

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綠色企業的定義企業金融 綠色企業的定義 請告訴我什麼是綠色企業(PS我要資料來源是很公正的例如政府機構定義)也就是資料來源不要是自己口說無憑其他多餘囉嗦的我不要只要簡單的定義綠色企業或是給我一些有用相關綠色企業的網站還有哪些公司被政府定義為綠色企業哪些東西做出來屬於綠色企業如LED.太陽能電池那為什麼會定義為綠色企業?
您好!

檢視圖片檢視圖片什麼是綠色企業?????綠色企業即抱持環保意識作為經營、生產理念的企業,由於大大您所需的資料來源須具有公信力,因此提供您與綠色企業最符合的政府獎項→ "行政院環境保護署 - 企業環保獎" ,該獎項的申請首頁,可以看到斗大的標題 "環保⶙責任⶙企業心⶙節能⶙低碳⶙地球愛",顯而易見,此即綠色企業所需具備的特色,其經營理念與相關產品都是圍繞著這些主題。

檢視圖片檢視圖片環保署綠色生活資訊網
經濟部中小企業處綠色環保資訊網 http://green.pidc.org.tw/news.php綠色企業-美體小舖 http://www.wretch.cc/blog/cgworkers/10858769
忘了附上給您~記得去瞧瞧。

綠能產業-摘錄自2010年5月29日中國時報台北報導http://e-info.org.tw/taxonomy/term/29422市場震撼是台積電去年宣布的綠能布局,全球晶圓代工龍頭台積電跨入了LED(發光二極體)產業,自建LED照明研發暨量產中心。

友達雖是台灣第二大、全球第三大面板廠,但在太陽能事業的布局上卻最為積極,從上游、下游到自有品牌終端系統都有切入;友達總經理陳來助指出,未來十年將是重視綠色節能、永續發展的「五新時代」,強調新應用、新技術、新事業、新興市場,以及新營運模式。


引經據典的報告共13頁~符合您的需求。

台灣企業推動綠色競爭力及環保策略與環保績效之探討http://www.tmue.edu.tw/~envir2/students/921seminar/9210.pdf自1970 年代以來的綠色消費主義運動,已漸漸形成一股力量;在1980 年代,更激起消費者對環境議題的重視;直到 1990 年代,綠色世紀真正來臨,企業界重新出發,推動綠色管理,生產對環境的友善產品,塑造一種綠色的新形象。

因此,實施環境保護是確保企業永續經營的最佳策略。


台美能源會議紐約登場 尋求綠能合作契機http://e-info.org.tw/node/49708台美能源科技雙邊聯合會議12/1在紐約登場,在全球太陽能光電、綠能產業興起之際,台、美希望透過彼此在製造與科技研發專長方面,發揮互補效應,再創雙贏。

台灣挾帶著晶圓、半導體、光電技術發展成熟的優勢,去年締造太陽能光電產值排名世界第四、LED第二的佳績,這次參訪團吸引了紐約州、賓州、新澤西州等州政府高度的重視。

黃重球認為,台美在太陽能光電具有互補性,台灣的專長在製造領域,美國則是科技領先,在全球大力發展太陽能產業,他看好未來將大幅成長。


關於文末的圖片:→歷年環保標章審查通過統計圖表/統計期間從1994年1月1日至今天為止←若無法顯示,麻煩請到下列網頁觀看。

http://greenliving.epa.gov.tw/greenlife/report/statistics.aspx

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1010070400306 企業金融

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何謂:企業智慧系統企業金融 何謂:企業智慧系統 何謂:企業智慧系統?它與企業系統、企業決策系統的關係又為何?輔助又是為何?
企業智慧 (Business Intelligence) Deliver the Right Information to the Right People at the Right Time. 處在今天資訊化的環境中,資訊的豐富、多元、普及,絕對不是數年之前所能想像的,然而主管人員,知識工作者面對氾濫的資訊,卻仍有 “不是我所要的資料” 之歎,而可以幫助他們完成任務,擬定策略的資訊,更不知從何尋找。

尤其在企業建置 ERP 系統後又競相導入電子商務,前者的交易資料及在網站上所收集到的交易與客戶資料,如果没有系統化的處理保存,便會充斥在企業的各個角落,但若能善加處理,將會是企業的無價之寶。

透過 BIS 結合 ERP 的應用,可提供決策人員參考,對於客戶的消費行為也能更加清楚。

「以前是 10% 的分析人員花 100% 的時間作分析給其他人用,而現在可以所有的人利用 10% 的時間就可完成,而不是由少部份分析人員耗費全部的時間專注於其上。

」管理大師彼得杜拉克說:「二十世紀,企業最有價值的資產是它的生產設備,而現在二十一世紀,最可靠的資產,不論任何行業,會是它們的知識工作者,和知識工作者的生產力。

」而知識工作者的生產力來源,可以從 ERP 和企業智慧系統的結合應用而來,因為此種應用的結合能夠創造新的應用價值和競爭優勢,可以幫助企業更加了解顧客,迅速掌握商機,創造利潤,使企業在無國界的競爭中,立於不敗之地,因為掌握資訊,就是掌握優勢。

在台灣方面,最初漢康科技是以Microsoft SQL Server 7.0版為資料倉儲的資料庫平台,導入Cognos的企業智慧系統解決方案,再結合功能強大的多維度分析模組PowerCube,建立以主題為導向的各種資料超市(Data Mart);而目前整個系統已經升級到Microsoft SQL Server 2000。

  漢康科技協理施炳村表示,漢康科技為松下產業科技規劃的這種建置方案,最大的特色就是可以進行多維分析,篩選過濾各種條件,讓報表的彙總、分析結果,能夠產生千百種不同變化,同時,前端還支援瀏覽器與PowerPlay兩種介面,讓使用者可以透過Powerplay取得彙總資料,並利用下探功能(drill through)到SQL Server取得交易明細資料,以Impromptu產生分析報表。

1. 一個決策支援的產品。

2. 提供幕僚人員作報表即時分析功能。

3. 呈現企業整合的經營資訊。

4. 依訂定的KPI值呈現達成狀況、績效考核。

5. 可透過警訊條件的設定,提供主動式的警訊提醒。

6. 經理人可對異常警訊接續作因果分析與趨勢探討,進而洞悉可能的危機或商機,協助快速擬定正確決策。


可以逛逛 datawarehouse 台灣站(datawarehouse.com.tw)看看 .^_^

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105060101281 企業金融

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請問企業文化?!企業金融 請問..企業文化?! 1.何謂企業文化?(簡略說明)2.企業文化如何塑造??
企業文化 永續經營萬靈丹■振奇變動的大環境既是當前企業(機構)所須面對的現實,但變革本身並非是無方向的改變,有道是「萬變不離其宗」,也就是必須秉持著既定的企業文化大方向,持續修正創新變革的步伐與策略,達成企業的永續生存與發展。

何謂企業文化?  迪爾 (Deal T. E.) 與甘迺迪 (Kennedy A. A.) 於《企業文化》一書中表示:「企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系,一種員工都清楚的行為準則。

」 中鋼公司創辦人趙耀東說:「企業是由人組合而成,這群人必須有共同的目標,才能凝聚成一股使命感,而產生大家一條心的向心力,這就是企業文化。

」  台積電董事長張忠謀說:「一談起願景或是價值觀,很多人會覺得太過高調,這種觀念是錯誤的。

事實上,兩者合併起來,就是我們所謂的企業文化。

企業在草創初期,可能還不太需要公開表明企業的願景和價值觀,因為創業者多為志同道合者,就算組織擴大成幾十人,因為多由創業的核心人員所挑選,人才的選取上不會有太大的差異。

 但是,當公司從幾十人變成幾百人以後,如何凝聚團隊的士氣,使其為共同目標努力,變得很重要。

從志同道合的眼光來看,願景就是志,價值觀就是道,這兩者是凝聚公司團結一致的方法,也是企業對社會的一種交代。

」 除了願景、價值觀之外,使命也會影響企業文化,因為願景必須要與使命相符;使命是幾乎不改變的「志」,而願景是設定幾年要達到的「志」,價值觀則是幾乎不改變的「道」。

 使命說明企業存在的目的,使命就像北極星一樣,能讓企業有一個明確的最大方向,引導企業努力向前。

策略或目標是可以在一段時間內完成的;而使命是一個必須一直努力向前的大方向,永遠的未完成式。

 價值觀闡明企業的信念,亦是指全體員工達成願景、策略、目標等所依據的行為等準則。

對企業來說,企業特質使它與眾不同,例如:在迪士尼樂園會感覺到迪士尼樂園員工的禮貌;在某些企業感受到員工的樸實,這些員工並不是讀到什麼高深的理論,而是他們的態度,也就是他們的價值觀,他們相信對人有禮貌是正確的態度,抑或者樸實是正確的方式。

 在企業的案例或報章雜誌上,我們常會看到使命、信條、定位、願景、經營理念、價值觀等用詞,其定義與解釋,或許有許多不同的說法,例如:有的企業會將願景定義為「使命+價值觀+願景」,或以經營理念代表使命或價值觀等等,如此並非不可,但最重要的是企業必須知道自己用詞所代表的真正定義。

 所以我們可以這樣說:企業文化就是企業內大多數人認同的使命、願景、價值觀,企業文化也可以比喻為一個企業的憲法。

而使命與價值觀是否可以改變?答案是肯定的,只是必須非常地慎重,改變使命與價值觀對一個組織而言,是相當重大且不尋常的事情,影響層面甚廣。

誰來制定企業文化?  張忠謀曾說:「最有資格制定企業文化的人是創辦人,這也是評定創辦人貢獻的依據之一。

」 企業文化的建立與高階主管(如董事長∕總經理)有非常密切的關係,也就是說企業使命、願景、價值觀往往和其內心有所關聯,亦可以如此比喻:推動企業文化好像是在傳教。

最高主管是教主,顧問無法為教主想出他的教義,只能從旁協助教主寫出教主自己的教義。

所以高階主管的諮詢工作,精練出企業文化內涵精意或改變企業文化的第一個重點。

企業文化的訂定,必須是最高主管內心認同的,否則,不可能實行。

實務上,大致包括下列幾種訂定的方式:  1.由最高主管來訂定,一字一句都不修改。

例如:IBM 1993 年新上任的董事長兼執行長路‧葛斯納 (Louis V. Gerstner,Jr.) 在當年底所訂定的經營原則。

2.大企業的資深主管或資深幕僚擬定,期間與高階主管,尤其是最高主管互動,再送交相關的人員審核、表示意見,可以修改,呈最高主管認可,推廣讓全體員工有共識。

3.由顧問輔導來協助企業導引出屬於企業自身的企業文化,並推廣讓全體員工有共識。

彼得‧聖吉 (Peter Senge) 觀察到:許多領導人都有前瞻的願景,卻不曾把個人的願景變成振奮組織人心的共同願景,因為他們缺乏把個人願景變成共同願景的概念。

路‧葛斯納之所以可以自己制定出屬於 IBM 的企業文化,重要的因素之一是因為曾在顧問公司任職 20 年所累積的經驗。

 由於專業顧問除了有實務的經驗外,也因為沒有公司內部的包袱,因此可以帶來比較客觀的新意,不過要強調的是並不是讓顧問來制定企業的企業文化,而是「協助」的概念,透過協助找出該企業的企業文化,將其加以書面化,也協助企業讓參與企業文化共識營的人員取得共識,並建議企業長期推動企業文化的重點,如此,不論是大型或中小型企業都可以淬煉出自己的企業文化內涵。

 企業文化要生根,不但領導階層要持續提倡企業文化,還必須身體力行,所謂「言教不如身教」,企業文化讓企業有了大方向,在決策中不至於迷失,也加快了決策的速度,當然企業還要有接下去策略、行動的展開與實踐,才能得出績效,否則願景結果是看得到達不到。

 就像是歷史上各種宗教的信徒不畏懼環境的各種阻礙,不改他們對信仰宗教的初衷,但擁有堅若磐石的企業文化的企業,即使是遭遇經濟環境的變動抑或短期業績低潮,仍然可以自我調整,克服困難,再創事業高峰。

(作者是中國生產力中心顧問師) 【2003/06/28 經濟日報】 參考資料 http://piefu1.hypermart.net/article/7/13.htm
1.組織文化是由組織成員所共享或傳承的信念、價值觀、基本假定,他告訴了組織成員什麼是最重要的以及該做什麼事。

2.利用儀式或典禮、標語使新進人員慢慢熟悉感受組織一切的現象,並且利用社會化方式使新進人員融入組織。

透過高階主管建立的典範來傳達組織文化。

利用甄選的方式來僱用適合組織文化特質的員工。


企業文化=組織文化!

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1005010703462 企業金融

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企業分享服務企業金融 企業分享服務 有誰知道國內外企業執行企業分享服務(Shared services)成功或失敗的案例?尤其針對高科技產業,他們是如何進行的?又如何幫助企業獲利並提高效率,哪些事情是要特別注意的.....
國內企業執行企業分享服務(Shared services)成功的案例統一算是一個,高科技產業不用說也知道是鴻海。

Shared Service 降低成本統一企業的群公司專門專注在其本身的專業,例如7-Eleven有7-Eleven的專業,讓他們自主,但是中央也同時把其中可以共享的部分拉出來叫Shared Services(分享服務)。

做一個統一的portal(Shared Services Center),portal的平台設立以後,所有資訊進到裡面可以做e-procurement(電子採購),可以做很多知識管理,所以成本可以比別人便宜。

例如說7-Eleven底下有康是美、Starbucks(星巴克),共同管理機能的財務人員不必設,人事也不必設,很多管理費用都可節省下來,因為它有可以共同服務的總部——Shared Services Center。

Shared Services有兩個意義可以延伸,一個是在台灣的關係企業裡面做延伸,「統一」把它的資訊單位拉出去的時候,可以serve關係企業的資訊,將來也可以serve關係企業外面的公司。

第二個意義是把它拉到上海時,上海「統一」的資訊可以serve上海五十家關係企業,如果上海有五十家公司的話,這個service就集中起來,成本一定比別人便宜。

這是「統一」現在最重要的競爭力。

以此類推,統一麵有統一麵的專業、奶品有奶品的專業、左岸咖啡有左岸咖啡的專業,讓專業去專心做專業的事,它不必擔心Shared Services的部分。

這樣運作的結果,「統一」整個集團就變成一個虛擬的公司。

所以在企業裡面可以看到virtual 與 reality(虛擬與實體)的一體化。


國內外企業比較,國內外企業加,國內外企業的合作方式國內外企業,企業,高科技產業,服務,上海,Shared Services,統一,鴻海,Starbucks,左岸咖啡

生財工具|行銷|通路商|寄賣|經營|成本|擺攤|營業登記證|連鎖|代理商|網拍|固定攤位|臨時櫃|開店|創意市集|經銷商|地攤|營業稅|臨時攤位|店面裝潢|營利事業所得稅|中盤商|店面|頂店|租店面|加盟|店租|店名|合夥人|批貨|批發|頂讓|


參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1607112902924 企業金融

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何謂企業應用整合企業金融 何謂企業應用整合 何謂企業應用整合?????????????請各位知識奇摩專家........何謂企業應用整合........拜託拜託20點
.::資訊整合就是企業新競爭力::. 根據 CIO 的 Tech Poll 最近的調查結果指出,名單中有 28% 的受訪主管認為在組織內達到有效的整合是刺激其增加技術支出的首要因素。

就在幾年前,整合只是一種達到競爭優勢的方法。

在今日它已經變成基本的必需品了。

為什麼?因為企業領導人瞭解到這項能技術需求可以幫助他們整合整個企業點對點的商業流程、賦予他們彈性快速地回應任何客戶需求、市場機會或外在威脅的能力。

因此,Workflow透過EAI強大的整合機制,便能發揮極大的縱效,那EAI到底在企業流程中扮演何種的角色呢? 簡單的說,EAI所指的便是將不同平台(Platform)間的資料加以整合,包括不同資料庫或不同資訊應用平台,以提供企業跨平台的多元資料庫整合。

EAI ( 企業應用程式整合 ) 必須做什麼來幫助您的企業成功地實現整合策略呢? 一項促進整合的基本技術 您的企業或許想要增加或移植到能運用網際網路、電子商務、外部網路及其他新技術的新應用程式集,但仍然能夠使用現有的舊型應用程式與資料庫。

EAI 是一項基礎技術,您可以藉由它先行建立整個企業與其應用程式的綜覽。

一旦您瞭解現有的應用程式將如何套用在新的環境中, EAI 就能成為幫助您策劃如何有效再利用既有資源且新增應用程式與資料的催化劑。

整合力愈強,收益就愈大 NerveWire 最近的研究指出,大部分高度整合的公司在其整合行動下,平均營收成長了 40% 、成本減少了 30% 及客戶忠誠度提昇了 35% 。

目前達到高度整合的產業領導者,主要集中在金融服務和高科技製造領域。

這些企業所做的已經遠遠超過資料庫線上檢視與電子交換資訊以分享資料庫與應用程式,而且也重新設計了流程,將活動轉移到最合適的合作夥伴上。

內外整合 接受整合的企業知道要改變的技術障礙愈少,其企業就愈能更敏捷地面對明日的挑戰。

然而,許多公司並不瞭解打破內部的整合障礙是通往成功外部整合的第一步。

雖然 EAI 是整合的基礎,但除非您改變了貴企業的實務與流程,否則它們將會限制您的整合成果。

例如,在外部整合上可能會面臨非常艱難的阻礙。

這些包括合作夥伴之間對於財產資訊的不信任、成本共享的意見歧異及引導改革活動之技術計劃的缺乏。

合作夥伴必須願意越過藩籬並改變,以面對未來的挑戰。

這四個策略可以幫助您成功達到整合目的:1. 擁有領導風範的夥伴來滿足您的需求 正如 EAI 是您整合需求的基礎一樣,確定您所選擇的夥伴會在整個過程中提供可靠的領導能力,也同等重要。

由於大部分的事物皆與技術有關,因此 EAI 產業也具有快速變動與合併的特性,只有最強且最睿智的廠商才得以存活。

為確保您整合和具領導風範之夥伴之間長遠的成功,您怎麼決定哪一個最適合您?畢竟,某一廠商可能比其他分散的組織更適合您。

另一家廠商亦可能和您的應用程式伺服器廠商之間擁有令人矚目的合作關係。

選擇能滿足您需求的廠商的最佳方法就是開始著手進行一些研究。

查看諸如 Gartner、Giga 及 Meta Group 等研究公司的網站,您可以在該網站中找到產品評估基準,甚至於 EAI 比較結果。

您也可以瀏覽如 eAI Journal、 EAI Toolbox 及 ebizq 等獨立來源的資料。

2. 保持溝通管道的暢通 使您的策略最後能成功實現的關鍵因素就是能意識到企業的整合必須是由上到下的策略方式。

所以您需要從貴公司的高層著手,然後遍及整個組織。

這只能在公司承諾會及早且密集地與個人溝通的情況下才會實現,因為在一天結束時,您的企業對 EAI 及其價值的瞭解程度,將決定您的成敗。

首先,先對您的資深管理階層進行簡報,此時您可以再度檢視策略、投資利潤 ( ROI ) 及實施的進度。

接下來,在 IT 部門對您的同僚進行簡報。

更多的簡報作業可以在您經歷了數次成功的簡報之後再進行,這會使您的溝通工作容易得多。

提供每季的正式更新資訊或每週狀況報表給管理階層,甚至給組織內不同群組的人非正式的更新訊息。

利用您的網路服務、Unix、應用程式部署及資料庫團隊來分享您的 EAI 經驗,以利於建立關係與發展執行標準。

整合意在保持溝通管道的暢通。

3. 衡量您的流程來判斷您的成敗 擁有衡量流程的能力是非常重要的,因為這樣您就等於擁有在不同階段判斷成功與否的尺度。

先從判斷整合作業要發展多久,以及開發、測試或設計其他工作要投入多少精力開始。

有了如此重要的尺度,您將可以更容易地評估未來的整合計劃。

接下來要衡量您的交易量,這包含了交易數目與位元組總數。

這個尺度是彌足珍貴的,它可以讓您向管理階層指出 EAI 環境的應用程度及其使用者。

再者,如果您對 IT 部門的服務要求扣款,這項尺度也是非常重要的。

整體而言,您測量的結果將有助於提供其他人看見 EAI 範疇,並確保您擁有得以詮釋成功的基準。

4. 監視趨勢與策略性思考 不論您今天做了什麼,您仍需要應用新的技術且試圖瞭解其對您的產業與公司的潛在意義。

這就是為什麼建立一擁有基礎、可重複之流程、樣板與程式碼之整合基礎很重要。

其目的在於教導您如何在進行策略性行為時,運用策略性思考而已。

參考資料 http://ad.cw.com.tw/ad/IBM/class_auto_ibm_4.html
系統整合的方法很簡單這個網站有寫詳細方法可以幫你省錢‧省時間‧省人事成本有說如何讓你的公司不再燒錢如何提升公司營運效率如何縮短工作時間如何簡化流程…等等http://www.vigorshine.com/product.asp

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1206051408904 企業金融

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何謂企業品德管理企業金融 何謂企業品德管理 請問各位~~有沒有相關的文章可提供~~謝謝我有點不大了解這個是什麼意思???是指企業的哪方面~
引 言 企業倫理是既古老又現代的話題。

它和全球村的運作順暢,關係日益密切,也攸關世界整體現狀能否改善。

企業倫理觸及一個中心問題,從它又牽引出許多子問題。

中心問題是:企業要如何經營,才能既是好企業又賺錢?一些重要的子問題有:哪些道德規範能夠造就賺錢的善良企業?要傳播和實踐這些規範,怎麼做最好?應該如何對待喪德敗行的企業?政府插手管理和自由放任經濟如何並存?經濟環境趨於嚴峻,如何維護品德操守和責任感(以及其他的美德)?我們能不能為企業發展一套一體適用的「最佳實務」,但是同時充分考量全球村的多元文化和多樣性?在創造社會價值方面,企業扮演什麼樣的角色?哪些社會和政治正義理論,啟發我們對「善」持有的觀念,進而成為我們評估和檢視企業「好」作為的先決條件?這些,以及其他重要的問題,必須加以探討,才能刺激企業產生建設性的思想、促進生產者和消費者進行有意義的對話,並在人類進步的整體目標上,取得顯著的成果。

  最後,不能不加進一點個人的感想。

理查‧威爾漢(Richard Wilhelm)翻譯的中國經典哲學巨著《易經》(I Ching),卡爾‧容格(Carl Jung)作了一篇精彩的推薦序,一開頭便坦承自己對中國本身所知不多 。

容格不熟悉中國的「風土民情」,並沒有妨礙他理解和介紹易經放諸四海而皆準的變動哲學與心理的精要。

同樣的,我也必須承認自己對亞洲不是那麼熟悉。

雖然我更常前往亞洲,與世界各地的亞洲人來往也日多,但是和容格一樣,我不會講亞洲的任何一種語言,沒有居住在亞洲的任何一個國家。

不過,三十多年來,即使大部分時間住在北美、歐洲和中東,我卻一直研究、教導和實踐亞洲的哲學。

在這個基礎上,我當然能從哲學的觀點,探討亞洲思想底下,企業倫理持續不斷進行的演變與融合。

多樣化的古來源 倫理實務化為典章制度,早在古時就已開始進行,並且成了人類文明永遠不可或缺的一環。

舉例來說,古漢摩拉比 法典(Code of Hammurabi)規定,如果建築商蓋的房子崩塌,壓死住在裡面的人,那麼建築商家裡相對應的人也必須處死。

這種一報還一報的原始正義,在現代世界中,早已成為過去式,不過我們仍能體會它的用意:強烈嚇阻蓋房子時偷工減料。

即令到了今天,我們還是需要採取防制措施,以防建築商為了增加利潤,使用不合標準的建材或建築方法,只是我們採取的手段沒有那麼酷烈。

  希波克拉底 誓言(Oath of Hippocrates)是比較著名和受人尊敬的專業倫理典範,直到今天,醫師仍須舉行宣誓儀式(不過希波克拉底誓言中的一些訓誡,如禁止執行外科手術,早已過時)。

希波克拉底並未明白闡述,但隱含在整個誓言中的主要倫理觀念,是「首重治病不可傷害病人」 。

從醫療保健到工程,當代幾乎每一種專業倫理規範,都奉行不傷害他人的這個信條。

相同的概念也廣泛延伸到現代的消費者保護立法,例如限制香菸產品打廣告,以及在消費者控制之下測試兒童玩具。

  最為普遍性的不害人或不殺生信條,是印度古哲學學派闡述和宣揚的,其中最有名的是耆那教徒和佛教徒。

不傷害眾生的理論與行為,從來不是只為了宗教之美,只是後來也慢慢帶有這個特殊的含意。

不殺生的更廣泛意圖,是尊重生命和珍惜意識界(conscious beings),以實現和將人的肉與靈潛能發揮到極致。

因此,人不可為謀求生計而有傷害他人的活動或行為發生。

害人終將害己。

不傷害別人,經營生意不但有可能賺錢,也是理想的做法。

  中國的古老哲學也表達了類似的觀念。

因老子和孔子而成形的道教形而上學,乍看之下深奧難解──例如,「為無為,則無不治」(道雖然消極無為,卻無所不可為) 。

但是道教針對個人事務的管理(不管是私事、社會、經濟或政治),從衝突最小化和滿足最大化的觀點,提出一套非常務實的訓誡。

這和以實事求是著稱的亞洲思想若合符節,甚至可能是這種思想的孕育者。

因此道教顯然也可用於商務往來的管理與和諧 。

相形之下,雖然新達爾文學派的「適者生存」 ,仍然是競爭激烈的商業競技場上的流行觀念,但是在管理人的事務上,尤其是和道教推崇「用智求生」之精深和效果相比,它顯得相當粗糙,而且終究是引人誤上岔路歧途的處方。

從以上簡短但範圍廣泛的概論,應該可以很清楚地看出,古時留下深邃且多樣的哲學傳統,已經包含當代企業倫理的種子。

道德倫理入門 在探討眼前的問題之前,先說明和現代企業倫理有關的古代三大思想學派要點,對我們有幫助。

它們是:亞里斯多德學派、佛教、儒家。

討論這些學派,正是研究道德倫理的基礎。

  參考資料 企業品德管理系統活動
企業品德已經成為全球企業經營的重大課題,而亞洲正站在道德的十字路口。

世界經濟論壇(World Economic Forum)創辦人及主席克勞斯‧施偉伯(Klaus Schwab) 說:「『信任』從來沒有像現在這麼廣受全球矚目。

探討議題包括︰信任企業、 信任私人、信任公營機構、以及信任政治國際關係。

  然而,信任不能無中生有,對工商企業而言更是如此。

信任必得靠人創造出來、細心呵護並維持不墜;它必 須奠基於堅實的道德基礎。

少了這些基礎,大眾信心和公眾信譽就會持續崩解。

我們面對的挑戰,是建立一套透明的道德準則作為企業的基礎,讓企業的經營運 作能提昇大眾信心。

」回 答 者: jun ( 初學者 2 級 ) 回答時間: 2005-10-29 21:16:55 企業的品得德管理即在使企業行為確實符合品德標準。

張忠謀指,企業品德管的第一個部是「公司治理」。

公司治理即使在美國是一個頗新的名詞,其理念顯示全世界對「企業品德規則化」的期望,也是公司治理目 的與精神。

以台積電為例,台積電在美國上市,明年就須符合沙賓法案還規定公司必須在營運流程中建之一系列的「管制點」,組成稽核團隊。

以台積電中型營運規模的企業估計,預計建立符合標準的管制點,一天就需要1萬個人的工作量,動用人都是相當高層次,初期成本估計要500萬美元,以後的維護成本要200萬美元。

 企業品德管理第二部分是企業的「內部管理」公司治理是董事會的任務,是企業高階層的工作;內部管理是從經理人到公司內部各階的動作。

張忠謀指出,要從內部管理做好品德管理,首先要有明確的道德規範政策。

台積電即以七個「基石檢視」(Quick Test)原則,要求所有員工隨時檢視自己的行為:一、你的行為合法嗎?二、你的行為與公司的價值符合嗎?三、如果你做了它,你的感覺如何?四、社會如何衡量你的行為?五、如果你知道它是錯的,不要做它!

六、如果你不確定它的對錯,去問別人。

七、如果你沒問到答案,那等你找到答案再行動。

 企業的道德規範背後應有一致的企業價值觀,而這價值觀與社會價值接軌。

企業價值應對環境保護有所回應,在企業內部包括經理人及員工,都應有節約資源的觀念;也要有回饋 社會的觀念,參與贊助文化、公益活動等具體行動。

 但企業主會最重要的責任,仍在做好企業的品德管理。

張忠謀強調,做好品德管理非但不會增加企業成本,還能因良好的品德形象,提高對經營管理人才、顧客、投資者的吸引力,增強競爭力。

取材自 2004/6/23經濟日報

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參考資料:http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1405102901778 企業金融

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